Компании недостаточно быстро реагируют на последствия цифровой революции не только потому, что недооценивают ее риски, но и потому, что большинство руководителей не видят реальной угрозы.
Неспособность понять истинную причину проблемы приводит к невозможности найти эффективное решение.
По словам Д. Пфеффера и Р. Саттона (Гарвардская школа бизнеса), руководители не в состоянии сформулировать ответ на вопрос, почему компании нужно меняться. Многие подходы к изучению цифровой революции предполагают, что главным препятствием является быстрый темп развития технических инноваций. Темп действительно быстрый как никогда. Компьютеры встраивают везде; они становятся все меньше, дешевле, функциональнее, качество связи улучшается. Несомненно, скорость развития технического прогресса влияет на функционирование компаний, но реальная проблема не в этом.
Проблема цифровой революции для компаний (а как мы позже убедимся, и ее решение), заключается в людях — в частности, разной скорости усвоения научно-технических достижений людьми, компаниями и обществом (рисунок 1). Технологии развиваются быстрее, чем способность людей эти изменения внедрять (задержка ввода в обращение). Компании приспосабливаются быстрее, чем правовые и общественные организации (задержка интеграции).
Каждый из этих факторов ведет к разным сложностям в компаниях.
Вопрос, как быстро изменяется временная задержка, остается открытым. Например, если мощность технологий значительно увеличивается (а их стоимость уменьшается), скорость изменений будет разной, если говорить о производительности (18 месяцев по закону Мура), хранении (12 месяцев) или скорости интернет-соединения (девять месяцев). В то же время компании не боятся использовать более дешевые процессоры, надежные хранилища и быстрый обмен данными. Опасность приходит тогда, когда кто-то осознает, что увеличение производительности и уменьшение затрат приводит к появлению новых способов решения бизнес-задач. Такие технологические изменения происходят непредсказуемо. Суть в том, что изменения происходят неравномерно — компании приспосабливаются медленнее, чем люди, и временной разрыв в адаптации к новым технологиям становится все больше.
Ввод в обращение
Процесс ввода в обращение описывает временной разрыв, который происходит между появлением новых технологий и их внедрением человеком в повседневную жизнь. В своей культовой теории Эверетт Роджерс («Диффузия инноваций») описывает типы пользователей новых технологий по скорости усвоения: инноваторы, ранние адепты, раннее большинство, позднее большинство, группа отстающих. Результатом служит накопительное усвоение, которое быстро развивается, как только в процесс включается раннее и позднее большинство. Такой процесс внедрения характерен для технологических компаний и сферы ИТ, когда сотрудники стремятся вывести новые технологии на рынок или освоить их внутри организации.
Несмотря на многоступенчатый механизм усвоения и большое количество людей, не желающих принимать инновации, ввод в обращение — не самая большая проблема цифровой революции, с которой сталкиваются руководители.
Отдельные люди быстрее приспосабливаются к новому, чем компании. Сейчас населению широко доступны ориентированные на потребителя надежные технологические продукты, в отличие от их работодателей, которым ранее приходилось дорого платить за эти устройства и услуги. Поэтому люди быстрее овладевают новыми технологиями. Например, многофункциональная площадка для общения Facebook предоставляется частным лицам бесплатно, в то время как доступ с подобным функционалом для коммерческих целей может стоит до 15 долларов за пользователя в месяц. Более того, технологии, предназначенные для потребителей, становятся все более удобными и интуитивно понятными.
Такая ситуация сложилась относительно недавно. Всего лишь 10-15 лет назад компании перенимали инновации быстрее, чем люди. Причина была чисто экономической. В начале 2000-х большинство людей могло позволить себе пользоваться техническими новинками только на рабочем месте; технологии корпоративного сектора были более совершенными, чем в потребительской сфере. С падением стоимости внедрения информационных технологий стали широко доступны онлайн-платформы для пользователей и многофункциональные мобильные устройства.
Быстрое развитие и успех таких онлайн-платформ, как Google, Facebook и Amazon, входящих в пятерку самых дорогих компаний мира, служит примером того, как быстро люди приспособились к нововведениям. Процесс адаптации ускорился благодаря тому, что платформы и устройства способны собирать большое количество данных на разных уровнях человеческих взаимодействий. Facebook и другие компании используют А/В-тестирование для оптимизации каждого компонента платформы, чтобы сделать ее более удобной для пользователей. Марк Цукерберг утверждает, что Facebook протестировал десять тысяч различных версий платформы с целью ее улучшения и увеличения количества времени, которое пользователи проводят на сайте. Чем больше пользователей, тем больше данных компания может собрать о том, как улучшить платформу и ее адаптацию в обществе. Внедрение осложняется в тех компаниях, которые используют дорогостоящие технологии, недоступные обычным людям, но в целом проблема присутствует повсеместно. Большинству компаний не требуется увеличение числа пользователей технологиями, им нужно адаптировать устройства, которые используют эти технологии. Во многих организациях действует политика «принеси свое устройство», что, возможно, увеличивает временной разрыв между внедрением и адаптацией.
Понимание процесса ввода в обращение важно, потому что оно помогает понять, какие стратегические (когда и как клиенты начинают пользоваться технологиями) и организационные (когда и как сотрудники и партнеры внедряют технологии) инициативы необходимы.
Ассимиляция
Ассимиляция — это разница во времени между принятием новых технологий организациями и появлением нормативных требований к ним. Нормы и регулирование зачастую появляются позже, что чревато проблемами для большинства компаний. Вероятно, это характерно для транснациональных корпораций, которые используют различные юридические практики в управлении. Например, законы и нормативные базы стран, в которых присутствует компания, могут существенно отличаться. Нормативные базы отличаются также в разных сферах деятельности. В хорошо регулируемой сфере нормативная база выгодна компании, так как является четкой инструкцией по поведению среди конкурентов в отрасли. Некоторые компании в регулируемых отраслях проактивно общаются с чиновниками, чтобы утвердить инновации, найти нормативные документы по внедрению своих инициатив.
Для большинства компаний ожидание предписаний чиновников невозможно. Бизнесу нужно быстро адаптироваться к нуждам потребителей, одновременно соблюдая нормативные и юридические требования. Основными проблемами восходящих звезд, таких как Uber и Airbnb, являются правила, которые призваны регламентировать их деятельность.
Адаптация
К разнице во времени ввода в обращение и ассимиляции присоединяется самый критический временной разрыв, актуальный практически для всех современных компаний, — адаптация. Это разница между тем, как большинство планирует пользоваться технологиями, и тем, как компании готовы поддерживать это взаимодействие. Достижения научно-технического прогресса, которыми не пользуются люди, могут стать стратегически уязвимым местом для компании, если конкуренты догадаются первыми, как их монетизировать. Тем не менее в настоящее время расхождение между использованием технологий компаниями и частными лицами представляет реальную угрозу для бизнеса. Если компания не налаживает эффективную цифровую коммуникацию с клиентами, те с легкостью переходят к конкурентам.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.