Осенью 2008 года, по мере того как мировой финансовый кризис продолжал разорять многочисленные предприятия Великобритании, лейбористское правительство поручило двум HR-экспертам провести исследование на тему, каким образом многим организациям удается сохранить уровень вовлеченности сотрудников: найти необходимое сочетание факторов, которое позволяет удерживать персонал и показывать хорошие результаты в непростое время; активно действовать в поиске инновационных решений; прилагать все усилия в целях увеличения производительности.
«Период рецессии, возможно, покажется не самым подходящим временем для такого анализа, – заявил тогда британский министр по делам предпринимательства, инноваций и ремесел Питер Мандельсон в предисловии к итоговому отчету. – На самом деле, все как раз наоборот. Учитывая, что восстановление британской экономики и укрепление ее конкурентоспособности будет основано на сильных инновационных компаниях и преданном персонале, рецессия – самое время проанализировать уровень вовлеченности сотрудников в Великобритании».
Сегодня, когда перспективы развития Великобритании продолжают получать негативные оценки, заработная плата замораживается, а уровень реального дохода населения падает, вопрос поддержания высокого уровня производительности по-прежнему остается актуальным. В сложившейся ситуации уровень вовлеченности сотрудников является ключевым аспектом для менеджеров, которым необходимо удержать талантливых людей на рабочих местах и сохранить их мотивацию, верность и преданность компании.
В поисках мотивации
Доклад Дэвида МакЛеода и Ниты Кларк «В погоне за успехом: вовлеченность персонала как фактор повышения производительности труда» включает в себя ряд наблюдений о том, какие составляющие необходимы для создания вовлеченной команды или трудового коллектива. «Предприятия и организации показывают лучшие результаты при условии, что свою деятельность они основывают на преданности, потенциале, креативности и способностях своих сотрудников. Персонал с высоким уровнем вовлеченности испытывает чувство личной привязанности к своей работе и организации. Такие сотрудники хорошо мотивированы и стремятся приложить все усилия для успеха своей компании, отсюда вытекает ряд ощутимых преимуществ как для организации, так и для персонала», – говорится в докладе.
Любое действие по оценке уровня мотивации и вовлеченности может способствовать увеличению этого уровня путем простой демонстрации того, что для работодателя важно отслеживать такой показатель. Такие инициативы, как анкетирование, включая анонимное, помогают человеку почувствовать, что он обладает «правом голоса» и его мнение учитывается. В докладе указывается, что исследователи «нашли более 50 определений» общего понятия «вовлеченности», однако они смогли выделить ряд общих элементов, в том числе приверженность целям и ценностям компании. Согласно докладу, следование этому принципу способно принести двойную пользу: способствовать успеху предприятия и улучшению личного состояния сотрудников, вызывая чувство удовлетворения.
Это, в свою очередь, приводит нас к понятию рабочего психологического контракта, в котором трудоустройство понимается как договор, основанный на общих ожиданиях и доверии, эволюционирующих в процессе развития отношений. «Организации с высоким уровнем вовлеченности имеют действительно сильные и подлинные ценности, в них открыто присутствуют доверие и справедливость, построенные на взаимном уважении, – объясняется в докладе. – Взаимные обещания и обязательства между работодателем и сотрудником признаются и выполняются».
Что касается эффективности и производительности, то влияние, которое оказывает вовлеченность, может быть вполне ощутимо и выражаться в особом отношении, поведении и результатах. Особое отношение можно, например, обозначить как уважение и преданность компании, а поведение может заключаться как в успешном завершении важной части работы, так и в высказываемом положительном мнении о компании за ее стенами.
Мерило успеха
Однако важным аспектом вовлеченности является то, что уровень мотивации можно измерить и оценить, скажем, в различных подразделениях или отделах предприятия. Хотя в докладе говорится, что это «далеко не точные научные измерения», компании могут собрать ценные качественные и количественные данные о степени вовлеченности персонала для улучшения эффективности труда в будущем. Помимо высокого уровня производительности труда возможные положительные результаты вовлеченности сотрудников включают в себя снижение коэффициента производственного травматизма, сокращение количества конфликтов в коллективе, уменьшение текучки кадров и количества больничных листов.
Доклад, подготовленный Советом по корпоративному лидерству (Corporate Leadership Council), указывает, что вероятность добровольного увольнения вовлеченного персонала снижается на 87% по сравнению с невовлеченным; а в материалах агентства Gallup за 2003 год отмечено, что продолжительность больничных листов невовлеченных сотрудников приблизительно на четыре дня в год дольше, чем у их вовлеченных коллег. Правительственный веб-сайт Business Link также делится данными о том, что вовлеченный персонал приносит на 43% больше дохода.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.