директор департамента специальных проектов компании «Фогсофт»
Стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию. Они предполагают участие в деятельности поставщика, тщательно согласованное планирование, а также много встреч и переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.
Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.
SRM — это по сути процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создает стратегию для интеллектуального управления этими категориями. Так описывает SRM Джонатан Вебб в статье «How То Start A Supplier Relationship Management Program» в Forbes. SRM подразумевает три шага:
1. Сегментация поставщиков. Соотношение поставщиков с рентабельностью и рисками компании.
2. Разработка стратегии взаимодействия с поставщиками. Возможность поделиться внутренними ресурсами и планами для удовлетворения потребностей бизнеса.
3. Реализация (выполнение) стратегии вместе с поставщиком и с учетом его интересов.
Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.
На самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как стратегических партнеров. Разница лишь в том, что при сегментации поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары.
В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют в онлайн-аукционах на понижение цены, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар.
С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может предполагать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией покупателя.
Важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно предположению Питера Кра-лича (известный экономист), для заказчика главное — увеличить прибыль и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве стратегического партнера требует, чтобы стороны доверяли друг другу и искали возможности для создания «большего пирога», а не спорили о размерах кусочков этого пирога, как это обычно делают с поставщиком канцелярских принадлежностей.
Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций, будь то разработка продукта, улучшение процесса, отказ от неумолимого сокращения расходов.
SRM не просто дает другое оружие для эффективных переговоров с поставщиками, SRM требует, чтобы заказчики принципиально изменили свои взгляды, чтобы поняли возможность альтернативной динамики партнерства. Как и при любом изменении взглядов, при переходе к новому управлению отношениями с поставщиками можно столкнуться с трудностями.
SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.
SRM шире стратегического управления поставщиками
Понятие SRM в российских СМИ практически не встречается, равно как и история возник-
новения термина. Пользоваться зарубежными источниками, рассказывающими о нем, — вариант, но принимать информацию в каждом из них за чистую монету опрометчиво.
Не любой SRM — стратегическое управление поставщиками. SRM — это в первую очередь управление взаимоотношениями заказчика со всеми его поставщиками. В том числе оперативное управление, которое относится не только к транзакционным поставщикам. Во взаимоотношениях со стратегическим партнером тоже есть оперативное управление, правда соотношение стратегического и оперативного управления у стратегических партнеров и транзакционных поставщиков разное (40/60 и 1/99 соответственно, по моим оценкам). И даже если стратегическое управление отношениями не применяется, то оперативное все равно сохраняется.
Если эти отношения систематизировать, регламентировать и автоматизировать, то можно существенно сократить накладные расходы. Эффективным может быть использование средств автоматизации при коммуникации с поставщиком.
А это не только документирование всей коммуникации, но и, например, подключение напоминаний о необходимости связаться с клиентом, возможность замены менеджера или анализ его эффективности и KPI.
Стратегия в управлении взаимоотношениями появляется, как только мы начинаем сегментировать поставщиков.
Рентабельность и риски -критерии не для всех
Сегментация — это разделение закупок на части по важным для организации-заказчика критериям. Сегментировать можно по-разному, в зависимости от корпоративных целей. Понятно, если я — коммерческая организация, то я зарабатываю деньги, моя цель — получение прибыли, поэтому мне нужно оценивать влияние поставщика на рентабельность и риски. А если я — общественный фонд, то, наверное, я буду сегментировать по иным критериям и уж точно не по рискам и рентабельности. Мне будут интересны объем потенциального вклада, вероятность получения вклада в мой фонд. А если, например, мы выделим категорию «малые закупки» (товары, затраты на приобретение которых обычно превышают их стоимость), то и здесь рентабельность и риски нас не будут волновать. А если я — стартап? Рентабельность у меня вновь не в приоритете, ведь прежде всего я захочу повысить свою капитализацию.
Электронный аукцион -лишь вариант
Джонатан Вебб в своей статье предлагает объединять однотипные потребности в единый контракт и осуществлять укрупненную закупку посредством электронных аукционов, «где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах, падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар». Автор упоминает лишь один из возможных вариантов, и не более того. И поскольку аукцион требует затрат от заказчика и поставщика, то непонятно, стоит ли овчинка выделки.
А может, выгоднее все эти потребности рассыпать по частям или сказать: «На том столе
лежат деньги на канцелярию, по 50 рублей бумажками, как хотите, так и тратьте». Вариант? А может, процесс автоматизировать, предоставив сотрудникам доступ в корпоративный электронный магазин «Тысяча мелочей», куда поставщики загружают свои прайс-листы?
Продолжение статьи доступно только подписчикам.