бизнес-тренер, консультант,
профессиональный коуч, кандидат
психологических наук (PhD)
В период экономического кризиса, когда многие компании вынуждены проводить оптимизацию персонала, значительно повысился интерес именно к технологиям управления немонетарной мотивацией.
Еще пять-шесть лет назад большинство менеджеров могло рассчитывать на волшебную силу монетарной мотивации. Их глубокое убеждение состояло в том, что «денег и так хватит, чтобы повысить уровень мотивации любого сотрудника, а в применении немонетарной мотивации нет необходимости». Сегодня многие руководители прекрасно понимают, что добиться от сотрудников вовлеченности в работу, приверженности компании и повышенной эффективности невозможно, рассчитывая на такие традиционные методы управления мотивацией, как «размахивание перед носом морковкой» или «кнут и пряник».
Что же является альтернативой этим традиционным технологиям повышения мотивации персонала?
Прежде чем раскрыть новые методы и инструменты повышения эффективности сотрудников за счет их самоотдачи, стоит прояснить используемые в этой области понятия. Речь идет о стимулировании и мотивировании персонала. Многие руководители, к сожалению, до сих пор смешивают и воспринимают эти понятия как синонимы.
Стимулирование — это управление мотивацией персонала через обещание вознаграждения за выполненную работу и/или угрозу наказанием за неудовлетворительный результат. Всевозможные модели грейдирования, расчета переменной заработной платы и бонусов призваны обеспечить на корпоративном уровне справедливую компенсацию за вклад, который вносят сотрудники компании. Стоит отметить, что ни одной компании на сегодняшний день не удалось создать идеальную систему вознаграждения, которая не вызвала бы вопросов и нареканий как у рядовых сотрудников, так и у менеджеров. Система монетарного вознаграждения разрабатывается на корпоративном уровне и представляет собой жесткие процедуры, которые призваны нивелировать влияние человеческого фактора. Для линейных менеджеров эта система оставляет слишком мало пространства для оперативного влияния на мотивацию конкретного сотрудника.
Мотивирование — это управление персоналом через формирование отношения к профессиональной деятельности как к самостоятельному источнику энергии и положительных эмоций. В этом случае оказать влияние на мотивацию сотрудника удается за счет создания такой рабочей среды (задачи, ресурсы, отношения в команде и прочее), которая отвечает индивидуальным потребностям и предпочтениям сотрудника как личности. Этот подход предоставляет менеджерам широкое поле для поиска индивидуальных «ключиков» к малоиспользуемым резервам мотивации, которые есть у каждого сотрудника. Только доступ к ним ограничен в силу того, что сотрудники сами порой плохо осознают свои желания и предпочтения и открыто декларируют свою озабоченность заработной платой и связанными с ней карьерными амбициями.
В случае стимулирования работа выступает как барьер, который необходимо преодолеть. Ради награды сотрудник готов потерпеть и немного поднапрячься. «Результат есть — давайте мои деньги! А хотите большего — больше платите!» В качестве положительного стимула чаще всего выступают зарплата, карьерный рост, премии, а в качестве отрицательного — штрафы, угроза увольнения и прочее.
При таком подходе сотрудник выполняет работу из осознания своего формального обязательства перед работодателем. Человек работает потому, что он должен, ему надо это сделать. Такие установки к работе в психологии называют внешней мотивацией. Сотрудники, мотивированные внешними стимулами, предпочитают более простые задания, предполагающие использование шаблонных операций. Продуктивное рабочее поведение прекращается, как только исчезает внешнее подкрепление. Мышление у работников становится негибким, ухудшается качество решения нестандартных задач, требующих высоких энергозатрат. Проблема в том, что при таком подходе невозможно добиться от сотрудников настоящей вовлеченности. Только занимаясь любимым делом, человек будет прилагать особые усилия, не засматриваясь на морковку и не оглядываясь на кнут надсмотрщика.
В противоположность стимулированию принципиально иначе работает подход, именуемый мотивированием. В этом случае, выполняя определенную работу, сотрудник подпитывается внутренней мотивацией. При этом он относится к работе по-другому: «я делаю так, потому что я так хочу», «я предпочитаю решать эту задачу по-своему». Это отражает тот факт, что он берет на себя личную ответственность за качественное выполнение порученного ему задания. Желание работать у него стойкое и может продолжаться достаточно долго даже при отсутствии внешних наград. Сотрудники предпочитают более трудные задания (оптимальной трудности). Внутренняя мотивация положительно влияет на гибкость мышления, облегчает выполнение нестандартных задач, не имеющих заранее продуманного алгоритма, повышает уровень креативности, создает ощущение раскрепощенности и свободы.
Западные авторы уже разработали ряд технологий и методов управления внутренней мотивацией персонала. Для того чтобы они стали активно применяться менеджерами на практике, важно не только знакомиться с новыми подходами и результатами исследований, но и пробовать их применять в повседневной управленческой практике.
Когда человек занимается любимым делом: спортом, чтением, общением с друзьями и в том числе любимой работой — ему интересен сам процесс. Он как бы растворяется в нем и погружается в состояние потока. Теория потока возникла в 1990 году и стала результатом многолетних наблюдений Михая Чиксентмихайи за людьми творческих профессий, однако это состояние доступно отнюдь не только творцам.
Поток — это особое эмоциональное переживание и состояние умственной деятельности, которое достигается через полное слияние человека с его деятельностью. В состоянии потока люди не замечают времени, забывают о голоде и жажде, не помнят о социальных ролях. Вместо усталости они чувствуют прилив энергии. В потоке пребывают математики и мясники, альпинисты и торговцы рыбой. Главное условие — соразмерность сложности задачи и уровня наших умений. Если умений недостаточно, восторг быстро сменяется чувством бессилия. Если задача слишком проста, приходит скука. Если же оптимальный баланс достигнут, то удовольствие, усилия и смысл вместе приносят сотрудникам активное состояние радости. Здесь, собственно, и кроется неисчерпаемый источник самомотивации персонала.
Как подвести сотрудников к тому, чтобы они сами себя мотивировали?
Если шире посмотреть на сотрудника, точнее на его активность в рабочей среде, то можно выделить четыре уровня его вовлеченности:
• Поведение.
• Навыки.
• Установки (отношение).
• Ценности.
На каждом из этих уровней сотрудники, можно сказать, выступают как «бизнес-партнеры» работодателя, которые могут инвестировать в работу имеющиеся у них ресурсы. На первом уровне инвестируются модели поведения, которые в компании являются особо значимыми и критичными для нормального производственного процесса. К примеру, соблюдение правил техники безопасности, дисциплинированность, следование бизнес-этике и прочее. На втором уровне сотрудник вкладывает в работу свой профессиональный опыт, знания и умения. Здесь важно, чтобы сотрудник вывел свои ресурсы из пассивного состояния и активизировал их для решения конкретных задач. На третьем уровне сотрудник инвестирует в работу не только свое правильное поведение и профессиональные знания и умения, но и свое заинтересованное отношение к результатам работы. Ожидать от наемного работника личного интереса в плодах своего труда не совсем логично. Ведь на работе люди производят вещи или услуги, в которых они лично не испытывают жизненной необходимости. Это значит, что у них есть полное право относиться к плодам своего труда безучастно и формально. Когда человек проявляет личную заинтересованность к процессу и результатам своей работы, то со стороны это выглядит так, что он «вкладывает свою душу», «радеет за дело», «проявляет самоотдачу». Собственно, не этого ли хотят видеть в своих сотрудниках все руководители?
Если сотрудник не инвестирует в работу своего заинтересованного отношения и сохраняет полное равнодушие, то это означает, что он воспринимает работу как формальную обязанность. В обратном случае, когда сотрудник проникается к работе личным отношением, он осмысливает каждое свое действие и все его поведение будет пропитано персональной ответственностью.
Личная ответственность — это способность человека самому определять свои действия, решения и выбор в жизни. Человек, принимая на себя личную ответственность, признает возможность влиять на ход развития ситуации в той или иной сфере своей жизни, в частности в работе. Если человек не хочет нести личную ответственность, то он ее перекладывает на внешние обстоятельства и принимает роль «жертвы».
Как же этот подход к управлению мотивацией персонала можно операционализировать и включить в арсенал управленческих инструментов?
Вектор развития современного менеджмента протянулся от управления по правилам и процессам к управлению по целям, а от него — к управлению по ценностям. Руководство на основе ценностей — новинка в современных компаниях с простой структурой, для которой характерны прозрачность и легкий доступ к информации. Стив Джобс, соучредитель компании Apple Computer, определяет это так: «Единственная вещь, которая работает, — управление на основе ценностей. Найдите людей, компетентных и по-настоящему ярких, но, что еще важнее, людей, которых волнуют точно те же вопросы, что и вас».
Продолжение статьи доступно только подписчикам.