На фоне активного развития бизнес-среды перед компаниями постоянно встают вопросы: как оптимизировать себестоимость продукции или услуги? На чем можно и нужно экономить?
Один из зарекомендовавших себя инструментов — вывод непрофильной для компании функции на аутсорсинг. Например, передача функции поддержки чистоты и порядка аутсорсинговой клининговой компании.
Конечно, чистота и порядок очень важны. Но для бизнеса с его задачами это всего лишь одна из поддерживающих функций, процессов. Поэтому бизнес с удовольствием передает эту функцию на аутсорсинг. Однако есть ряд нюансов, на которые стоит обратить внимание, прежде чем передавать клининг на аутсорсинг.
Итак, тендер проведен, клининговая компания выбрана, договор заключен. Уже на этих, первоначальных, этапах взаимодействия с поставщиком начинают раскрываться тонкие грани аутсорсинга.
Во время вхождения клининга в процессы компании-заказчика менеджмент клининговой компании идет рука об руку с административными управляющими. Происходят настройка процессов, адаптация персонала, выход на максимальную эффективность. Результатом полного вхождения клининга к заказчику является полное делегирование.
Это замечательный маркер, который показывает, что процессы выстроены и настроены правильно как в компании заказчика, так и между заказчиком и клинингом. Обычно именно на этом этапе административный управляющий закрепляет за собой функцию эпизодического или регулярного контролера качества, оставив детальное управление клинингом за менеджментом клининговой компании.
При таком подходе сотрудник клининговой компании четко знает, кто заказчик, а кто непосредственный работодатель. Такой сотрудник проявляет лояльность по отношению к заказчику, но возможностей для некачественной работы, манипуляций и лени у него не остается, так как указания сотрудник клининга получает от своего менеджера.
Бывают и другие ситуации. Некоторые административные руководители сложно отказываются от полного и детального погружения, контроля и управления всеми процессами клининга и сотрудниками клининговой компании. Иногда это возникает из-за слабой управленческой зрелости административного управляющего, иногда из-за того, что нет доверия, не выстроен до конца какой-то процесс.
Административный управляющий начинает рассматривать сотрудников клининга как своих собственных, не позволяя менеджеру клининга выстроить процессы на профессиональном уровне, а главное, тратя свое время на точечную раздачу задач, отказать в которых уборщица не может — это же заказчик.
При таком подходе сотрудник клининга теряет лояльность к работодателю, сосредотачиваясь на лояльности к заказчику. Проблема в том, что такие сотрудники клининга становятся сложно управляемыми, начинают лгать, манипулировать заказчиком, сталкивать лбами заказчика и менеджмент клининга с целью вытребовать себе более мягкие условия, не выполнять задачи, которые им не нравятся.
И тогда возникает парадокс: заказчик требует с менеджмента клининга качество, менеджмент клининга требует качество с сотрудников клининга, а сотрудник клининга уклоняется от задач, поступающих от менеджмента клининга, ссылаясь на задачи от заказчика. И выстроенные процессы оказываются смещены или нарушены, от чего начинает страдать качество.
По факту таких ситуаций на рынке становится меньше, управленческая культура административных руководителей растет. В нормальном диалоге обычно удается избавиться от таких парадоксов управления и выстроить нормальное обслуживание.
Именно в таком прозрачном и прямом диалоге раскрываются все тонкие грани аутсорсинга, выстраивается процесс, в котором и менеджмент клининга, и заказчик чувствуют себя уверенно, ведут себя профессионально.
Поэтому очень важно вести открытый диалог с клинингом, делегировать поставщику все заботы и хлопоты по уборке, выстраивать доверительные отношения, в которых каждый будет выигрывать!
Автор: Елена Кириллова, генеральный директор клининговой компании «Феникс»
Контактные данные: телефон: +7(495)961-85-23. Почта: info@fenixmsk.com
Сайт: fenixmsk.com
