Ирина Кузнецова имеет более чем 25-летнии опыт работы в области, связанной с организацией корпоративной инфраструктуры и закупочной деятельности.
Она занимала самые высокие административные должности в абсолютно разных по роду своей деятельности компаниях (Shell, PricewaterhuseCoopers). Мы попросили Ирину поделиться секретами своего успеха и рассказать нашим читателям, каким, по ее мнению, должен быть современный административный директор.
– Ирина, как начиналась ваша карьера?
Моей альма-матер стал Московский государственный институт иностранных языков им. Мориса Тореза. После его окончания я осталась там работать секретарем кафедры истории английского языка. Наша кафедра была небольшая, тем не менее мне все время приходилось что-то покупать и организовывать. Я была не просто секретарем, но и администратором, и хозяйственником в одном лице. Потом была другая интересная и хорошая работа, связанная с администрацией. Свою лепту в мой профессиональный выбор добавила деятельность в долгосрочных командировках по месту работы супруга. Мне и там пришлось заниматься какими-то организационными вопросами: например, устраивать праздники, облагораживать территорию. В общем, организаторские и хозяйственные дела все время преследовали меня по жизни, преподавательской деятельностью я практически так никогда и не занималась.
Когда вернулась из-за границы, устроилась работать в одну фармацевтическую фирму персональным ассистентом к директору-иностранцу. Компания была небольшая, человек 130. Там я занималась практически всем, была и администратором, и кадровиком, при этом выполняя свои непосредственные задачи как персональный ассистент.
Пришлось нелегко, но у меня был хороший босс. Мне всегда везло с начальниками, они относились ко мне по-доброму, с пониманием и уважением. Как-то генеральный директор Shell в России, у которого я тогда работала, сказал мне: «Ирина, я прихожу в офис, ты сидишь; ухожу – сидишь. Тебе нужна помощь?». Моим руководителям никогда не надо было говорить: «Я сделала это, увеличьте мне зарплату или повысьте меня в должности». Я никогда не просила, они сами это предлагали.
Безусловно, многое мне дало получение степени MBA в United Kingdom Open University. Я обучалась там будучи уже административным директором.
– А вас сотрудники часто просят повысить зарплату?
– Некоторые просят. Как-то приходит ко мне сотрудник и говорит: «Я в прошлом году сделал 30 мини-переездов по офису, а в этом – 300. У меня увеличился объем работы, сделай меня менеджером». На мой взгляд, повышение до менеджера не может зависеть от того, сколько сделано работы: много или мало. Повышение должно зависеть от того, какие улучшения привнес этот человек в свою работу, – в этом состоит менеджерская работа.
– В чем, по вашему мнению, главный секрет профессионального успеха?
– Никогда не останавливаться, все время чему-то учиться, что-то изобретать и воплощать в жизнь. Когда проект реализован, работа поставлена, становится скучно, и тогда я пытаюсь делать что-то еще: вводить какие-то инновации или усовершенствовать старые процессы. Инициатива, самостоятельность, умение обучаться, ориентированность на результат, но главное – чтобы сделать карьеру, нужно уметь делегировать. Это очень сложно. В своей практике я чаще всего встречала две крайности: когда одни руководители вообще ничего не делали, только передавали задачи подчиненным от вышестоящего начальства, либо наоборот, все делали сами, а подчиненные решали какие-то мелочи, которые для них были и сложны, и неинтересны, так как эти сотрудники не понимали ни общую задачу, ни ее цели. Когда вы умеете правильно делегировать процессы и распознавать людей, которые тоже умеют это делать, вы получаете отличный результат. Во многом научиться определять людей, которым можно делегировать задачи и ответственность, мне помогли занятия психологией.
– Сегодня вы можете сказать, что у вас есть своя команда?
– Конечно. На каждом месте работы вокруг меня образовывался круг сотрудников, которые хотели работать и хотели научиться работать. С такими людьми я всегда нахожу общий язык, нам комфортно вместе.
Меня часто спрашивают: «С кем тебе хуже всего работать?». Конечно, с непрофессионалами. «А если он профессионал, но подставил тебя?» Профессионал никогда не подставит, потому что он профессионал. Он может быть груб, писать какие-то непонятные кляузы, сказать что-то нелицеприятное при ком-то, например, что я ошибку сделала. Я рекомендую отличный психологический прием -скажите ему: «Спасибо тебе, дорогой. У меня столько работы, что глаз «замылился», я не видела того, о чем ты сейчас говоришь». От таких слов человек теряется и начинает понимать, как он был не прав.
– Какой вопрос вы задаете на собеседовании кандидату, чтобы понять, ваш это сотрудник или нет?
– Я не столько вопросы задаю, сколько в процессе общения стараюсь разговорить человека, хочу, чтобы он рассказал о себе, какие-то полупрофессиональные, личные вопросы поднимаю. Например, женат/замужем, кто по гороскопу и т. д. Если человек спокойно рассказывает, и у нас появляется «химия», я предлагаю работать со мной. К сожалению, бывает, что я ошибаюсь в выборе, но все же в большинстве случаев мне везет на хороших людей.
– Должен ли руководитель общаться со своими сотрудниками за пределами рабочего пространства? Допускаете ли вы неформальное общение со своими подчиненными?
– Личное общение обязательно. К сожалению, сегодня у меня не так много в нерабочего общения с членами моей команды, но даже то время, когда мы ходим вместе на обед, дает очень многое.
Часто люди думают, что начальник должен воспитывать, третировать и наказывать. Нет, хороший начальник должен уметь и требовать, и дружить, при этом знать, как провести границу между работой и личными отношениями. К счастью, мои подчиненные всегда понимали: сейчас Ирина – начальник, а сейчас – подруга, сейчас – почти мамочка, а сейчас она будет ругать.
– В последнее время замечена тенденция, что административные директора переходят работать в консалтинговые компании. У вас нет желания?
– С 2000 года я начала ходить на различные административные форумы и т. п. Там я встречала людей, которые были со мной на одной профессиональной волне. Например, Вячеслав Рыжков, в то время он был еще административным директором Gillette. Мы никогда не работали вместе, но с тех пор дружим, обмениваемся проектами, ноу-хау. Сегодня у него собственная консалтинговая компания Universum Project. Он и меня периодически зазывает к себе заниматься консалтингом. Но я пока не знаю, не уверена…
– Не хотите создать собственную компанию?
– Видимо, мое консервативное воспитание и образование не добавляют мне уверенности в том, что я смогу вести свое собственное дело. Мне уже многие предлагали этим заняться, но я пока не готова к такому повороту в жизни.
– Если бы вам пришлось сменить сферу деятельности, чем бы вы занялись?
– Я очень хочу написать учебник по бизнес-трэвелу. Но у меня никак не получается засесть за его написание. Этот проект требует слишком много времени, им следует заниматься не урывками, а целыми днями. Поэтому пока готовы только две страницы предисловия и содержание.
– С чего будет начинаться ваша книга?
Продолжение статьи доступно только подписчикам.