Финансовая корпорация «Открытие» в последнее время постоянно расширяется.
Это уже и корпоративный, розничный и инвестиционный банки, и брокерский дом, и пенсионный фонд, и страховая компания. После завершения всех объединений и слияний «Открытие» станет крупнейшей частной финансовой корпорацией в России. На данный момент в структуре работают 22,5 тысячи человек, а с недавних пор изменилось и ее название, сегодня это уже ОАО «Открытие Холдинг».
Об особенностях работы в большой корпорации мы поговорили с управляющим директором, руководителем департамента корпоративной поддержки Татьяной Поплавской.
— Татьяна, «Открытие» уже несколько лет находится в процессе слияний. Как вы сами можете охарактеризовать эту мега-корпорацию?
— Сегодня «Открытие» — очень серьезный холдинг, идею которого еще два года назад определил Вадим Беляев (председатель правления, генеральный директор. — Прим. ред.): это огромный финансовый супермаркет. Любой клиент от частного до самого крупного с любой суммой денег и с любым запросом относительно того, что бы он хотел с этими деньгами сделать, может найти здесь для себя что-то интересное. Именно это и есть основная идея нашего холдинга.
— Насколько большое значение руководство придает административно-хозяйственной поддержке?
— Административная поддержка помогает делать бизнес, и все это понимают. Без нее такой масштабный проект был бы невозможен. И я абсолютный апологет идеи того, что корпоративный сервис как средоточие именно административных функций — это полноправный партнер бизнеса. Наличие такого сервиса дает возможность либо нормально работать, либо периодически проседать, когда может получиться, как в старой детской шутке: у коня на подкове отвалился гвоздь, была проиграна битва, и в итоге потеряна страна.
Вообще корпоративный сервис очень разнообразен: что-то видят и оценивают все, а что-то воспринимают как само собой разумеющееся. Как, например, всегда чистый и опрятный офис — но ведь это тоже помогает нормально работать.
— Сильно изменились ваши задачи и объем работы с тех пор, как вы пришли в «Открытие»?
— Радикально. Когда я только пришла, в мае 2011 года, передо мной стояла задача наладить работу разрозненных функций. Объединить корпоративный сервис, сделать его прозрачным, экономически эффективным, работающим если не по одинаковым правилам, то по единым принципам, и самое главное — создать команду. А это, на мой взгляд, всегда самое сложное. Если есть команда, можно сделать все. Может быть какая угодно сила воли руководителя, деньги, но если нет команды — на спринтерской, короткой дистанции что-то и получится, но когда придет время выстраивать нормальный операционный процесс, все провалится. Это и была задача номер один для меня. И тогда, конечно, корпорация была совсем другой, можно сказать, маленькой. Но с того времени мы стремительно выросли и увеличились в несколько раз. Однако те принципы, которые были определены ранее, работают и сейчас, и я надеюсь, будут и в дальнейшем применяться и совершенствоваться. Когда мы объединились с НОМОС-БАНКом, старались не только распространить на них свои правила работы, но и активно изучали их опыт, и некоторые интересные и эффективные его элементы успешно распространили на остальные бизнесы корпорации. Это была очень сложная задача и психологически, и операционно, в плане технологий. Ведь у нас круглосуточно работающий бизнес, которому нельзя сказать: «Закрываемся на месяц, со всем разберемся, все наладим и только потом пойдем дальше». Мы должны работать и проводить реформы на полном ходу, не теряя клиентов, а даже наоборот, приобретая их. Самая сложная задача для всего холдинга — интеграция одного бизнеса в другой, потому что это люди, отношения, осознание себя в компании, срастание команды и оптимизация — не должно быть совпадающих функций, кто-то должен уйти. Это тяжело.
Есть еще одна важная задача, которая сейчас стоит передо мной — это наша недвижимость, наши помещения. У нас в Москве порядка 6,5 тысячи человек, и они сидят разрозненно. Понятно, что якорным будет офис на Павелецкой: это здание принадлежит нам, здесь удобно, и оно всем нравится. Но что делать с остальными? Надо смотреть, думать.
— Если вернуться к команде : всегда очень сложно брать людей, еще сложнее увольнять.
— Скажу так: я практически никогда не расстаюсь с членами команды, уходят только те, кто не вписался в мою команду.
— Какими качествами нужно обладать, чтобы вписаться?
— Во-первых, профессионализм. Это оценивают мои руководители групп и я. Но на интервью меня больше всего интересует, насколько этот человек подходит для моей команды, насколько он разделяет ту идеологию, с которой работаем мы. Есть вещи, которые я абсолютно не приемлю: ложь и лень. Если человек пообещал и не сделал, это очень плохо. Если такое произошло во второй раз, больше в нашей команде он не работает. У нас напряженный рабочий график, и заниматься такими глупостями, я считаю, не имеет смысла. Во-вторых, человек, безусловно, должен быть предан компании и честен. Воровство или даже какие-то намеки на эту тему для меня, как для быка красная тряпка. Не бывает второго случая, тема закрывается сразу и всеми законными способами, которые у меня есть, я с этим человеком расстаюсь. За мою практику такое случалось всего два раза. В-третьих, в нашей команде играют только те люди, которые воспринимают все как общее дело. Если не дай Бог, особенно внутри одной группы, я от кого-то слышу: «Это не мое дело», — значит, это не член моей команды.
— Когда сюда пришли, вы знали, каким будет ваш руководитель?
— Мой руководитель Алексей Карахан. Мы работали вместе в «Ренессанс Капитале». Он меня сюда и позвал. Алексей — заместитель генерального директора, но по функционалу — руководитель блока стратегических коммуникаций, который охватывает внешние коммуникации — PR и маркетинг, внутренние — HR и то, что стоит в середине, я бы сказала, цементирующее — корпоративный сервис. Внешне мы создаем имидж нашей корпорации, в том числе нашими офисами, внутренне — работаем на сотрудников, они и есть наши клиенты. Думаю, в таком интересном сочетании никто еще не работал, потому что это очень сложно. Конечно, мы с Алексеем люди разного склада, с весьма разным подходом, разным представлением о построении бизнес-процессов. Алексей по сути своей пиарщик, а я — достаточно жесткий администратор. Другими словами, сошлись лед и пламя. Однако это рождает очень интересные вещи и совершенно неожиданные решения. Алексей просто фонтанирует идеями.
— А ваша задача их воплотить?
— Да. И когда мы начинаем обсуждать, как эти воздушные замки должны летать, а еще сложнее — стоять на земле, у нас происходят достаточно непростые разговоры. Но профессиональные качества позволяют нам находить правильные решения и работать вместе.
— Оценивает ли вашу работу руководство?
— Каждый год.
— Можете рассказать основные параметры оценки?
— В прошлом году — по нашим основным ключевым ценностям. В этом году — больше performance как таковой, то есть оценивалось, как и насколько были решены поставленные передо мной задачи. Оценивались и лидерские качества.
— Часто ли бывает так, что ваш руководитель не хочет идти на поводу у сотрудников банка, их желаний. Скажем, все хотят, чтобы в офисе стояли живые цветы, а руководство не соглашается. Что вы в таких случаях делаете?
Продолжение статьи доступно только подписчикам.