Управляющий директор Финансовой корпорации «Открытие» поделилась секретом своего успеха.
В последних числах февраля компания Loftice организовала и провела пятый по счету круглый стол «Административный практикум», на котором выступала управляющий директор Финансовой корпорации «Открытие» Татьяна Поплавская. Ее презентация об эффективных коммуникаций как с различными службами и департаментами внутри компании, так и с внешними партнерами в процессе реализации различных проектов оказалась настолько интересной, что мы решили поближе познакомиться с талантливым руководителем.
Читать лекции так, чтобы в зале царила полнейшая тишина и аудитория вслушивалась в каждое слово лектора, умеет не каждый. Татьяне Поплавской это удается. На круглом столе она не только «не отпускала» пришедших административных директоров, но и вовлекала всех в интерактивное общение – разбивала на группы, раздавала задания из «личной копилки», а потом разбирала найденные решения.
Трижды с нуля – это нормально
– Расскажите о себе – с чего начинали?
– В 1996 году я пришла в представительство крупного американского инвестиционного банка Morgan Stanley. Банк только начинал активно развиваться в России – я была вторым сотрудником после главы представительства, которого приняли в штат, и проработала там 10 лет. Вначале была офис-менеджером, потом стала главой администрации, вице-президентом. Как часто бывает в небольшой по численности компании, я отвечала за все службы поддержки, включая кадры, ведение счетов, службу переводчиков, IT. С ростом банка, конечно же, эти функции были трансформированы в самостоятельные отделы, и я стала заниматься именно административным управлением. В 2007 году меня пригласили работать в «Ренессанс Капитал». Задача, стоящая перед моим непосредственным руководителем и мною, была не из легких: создать четко функционирующую и максимально эффективную Службу корпоративной поддержки с сильной профессиональной командой, организовать строительство нового офиса в «Москва-Сити», обеспечить консолидацию и переезд туда различных бизнесов, располагавшихся до этого в пяти разных местах, а также построить или перевезти 12 офисов корпорации по всему миру. Моей непосредственной задачей стал СНГ: Россия, Казахстан и Украина. Из небольших офисов в Алма-Ате и Киеве нужно было сделать что-то наподобие «Москва-Сити» и по духу, и по стилю. 2007 год был очень напряженный.
– За что конкретно вы отвечали в этих двух компаниях?
– В сферу моей ответственности как в Morgan Stanley, так и в «Ренессанс Капитале» входили организация деловых поездок, управление недвижимостью со всеми составляющими: поиском помещений, арендой, сдачей в субаренду, если таковая была нужна, ремонтом, инженерной эксплуатацией, перепланировками и внутренними переездами сотрудников, их рассадкой, а также организация уборки, службы кофе-леди, службы приема гостей, всех необходимых для жизнеобеспечения офиса закупок – мебели, канцтоваров, полиграфии, кроме того, почтовая и курьерская службы, организация внутренних коммуникаций и архивное хранение.
– Одно только перечисление обязанностей впечатляет.
– Конкретно в «Ренессанс Капитале» у всего коллектива была сложная задача – сделать его по-настоящему международной компанией. До этого «Ренессанс Капитал» был относительно небольшим российским банком, однако на протяжении трех лет с каждым годом он удваивал численность: в 2007 году нас стало 600 человек, а в 2008 – уже 1200. И это только в Москве. И нам все удалось! Но в 2011 году я покинула компанию и перешла в Финансовую корпорацию «Открытие». И здесь все началось сначала. Было еще интереснее.
– Кажется, вам просто необходимы в жизни сложности, чтобы их преодолевать. Почему решили уйти из компании, в которой все уже было налажено?
– Меня позвал мой бывший сослуживец – Алексей Карахан, который здесь, в «Открытии», является заместителем генерального директора по стратегическим коммуникациям. В принципе, он всегда занимался пиаром и маркетингом, как в «Ренессансе», так и позднее в «Атоне». Но в «Открытии» была создана очень интересная структура, которую я в своей практике встретила впервые. В Департамент стратегических коммуникаций входят три подразделения: внешние коммуникации – это пиар и маркетинг, внутренние коммуникации – это HR, и департамент корпоративной поддержки, который фактически «работает» и на внешнего, и на внутреннего клиента. Правда, до моего прихода он просто не существовал. Моя задача как раз заключалась в том, чтобы его создать. Исторически так сложилось, что юридические лица, входящие в Корпорацию «Открытие», жили обособленно: у каждого была своя система администрирования, организации поездок и закупок, обработки и хранения документов и т. п. Это было своего рода феодальное государство, раздробленное до такой степени, что у каждого были четко обозначенные границы с высокими, крепкими стенами.
– Сотрудничества не было вообще?
– Никакого. Более того, сделав аудит ситуации на май 2011 года, я выяснила, что бизнесы не только не сотрудничали, а даже соперничали. Это не была единая корпорация с точки зрения общения с внешним миром, это были компании, которые вместе работали. Эдакая конфедерация. Моей задачей было разработать политики: создать единые стандарты организации сервисов, комфортные и понятные условия их получения для сотрудников, четкие процедуры, прозрачные процессы закупок для поставщиков. Найти ту самую золотую середину. Это смешно, когда в соседние офисы или даже в один мебель покупают разные люди из разных подразделений одной корпорации, за разные деньги, различных конфигураций. Но еще смешнее, когда у одного и того же поставщика компании с одинаковым названием «Открытие» покупают ее по разным ценам, с различными условиями платежа, поставки и так далее.
Никаких поблажек, даже руководству
– И вы начали оптимизацию процессов и расходов?
– Полностью перестроили систему трэвел-обслуживания сотрудников, затем устроили тендер и выбрали единого провайдера. Стоимость билета экономкласса может быть разной: если говорить о Лондоне – от 10 000 до 28 000 рублей. Разница в два с лишним раза, хотя и тот, и другой одного класса. И тот, и другой вроде как проходят по лимиту. Вопрос, почему мы должны тратить 28 000, а, скажем, не 13 000 рублей. Такую же процедуру проделали и с гостиницами.
Мы организовали единые службы во многих областях: служебные командировки, мобильная связь, экспедиция и курьерская служба, закупка полиграфии, визиток, продуктов питания, канцелярских принадлежностей, обработка счетов и т. д. Таким образом, нам удалось и оптимизировать количество людей, и сэкономить значительные средства компании. По мобильной связи это можно было особенно явно проследить. Мы получили очень серьезные скидки на разные виды сервисов от уже существующих провайдеров. Переход к одному провайдеру отложен нами до принятия правительством постановления, которое разрешит при смене оператора сохранить свой номер. В 2011 году Корпорация потратила на мобильную связь примерно миллион долларов. Даже с учетом того, что у нас сохранилось два провайдера, мы обещали сэкономить 30% от этой суммы, а сэкономили примерно 50%. Это произошло, во-первых, благодаря тому, что консолидировав объемы всех бизнесов Корпорации, мы добились снижения тарифов, а во-вторых, ввели систему взаимодействия между группой организации деловых поездок и группой мобильной связи. Как только сотруднику оформляется командировка, информация об этом тут же передается от одной группы к другой, и включаются оптимизирующие тарифные пакеты, которые позволяют очень серьезно снизить расходы на связь в роуминге, особенно при использовании GPRS.
А когда сотрудник едет в частную поездку, он самостоятельно информирует об этом группу организации мобильной связи, чтобы были включены оптимизирующие пакеты. Если он этого не делает, то согласно введенной нами Политике, мы имеем полное право обязать его заплатить излишне потраченные компанией деньги, даже если он находится в одобренном для его должностного уровня лимите расходов. Я очень рада, что руководство не только поддержало меня в этой инициативе, но и само придерживается данной политики.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.