В последнее время часто говорят о взаимосвязи в компании двух функций – административной и управления персоналом (УП) или HR. Нередко можно встретить позиции высокого уровня, объединяющие в себе руководство этими двумя направлениями. Зачастую это происходит от недооценки роли каждой из функций, а также из-за желания сократить издержки или из-за кадровой политики организации.
Специалисты обоих направлений наперебой кричат о неэффективности и пагубности такого подхода, но мне кажется, что если правильно подойти к этому вопросу, то это очень позитивный тренд. Я не профессионал в административной сфере, но более 10 лет работаю в HR. Мой опыт включает в себя работу на функционально различных позициях с упором на руководство и развитие функции HR в компании, при этом у меня была возможность поработать в различной бизнес-среде. И основываясь на своем опыте, с уверенностью могу сказать, что для HR союз с административным отделом может стать полноценным симбиозом. Причем если говорить научным языком, то это мутуализм – обоюдно выгодные взаимоотношения.
На мой взгляд, есть несколько основных направлений, в которых админка может помочь HR:
1. развитие корпоративной культуры;
2. создание позитивного бренда работодателя;
3. оценка персонала;
4. кадровый резерв;
5. масштабирование функции HR.
Теперь более подробно разберем каждый из пунктов, приведенных выше.
Развитие корпоративной культуры
Профессионалы HR знают, как сложно сформулировать и разработать корпоративную культуру компании. Но основные сложности начинаются на этапе внедрения. И очень часто при неудачном запуске такого проекта представители HR сетуют на то, что их слишком мало и не хватает критической массы сотрудников, чтобы снежок превратился в ком, а новая корпоративная культура стала реальностью. В этом случае команда административного отдела и может стать дополнительным ресурсом. Админ-сотрудники – контактные и общительные, в повседневной
работе пересекаются с огромным количеством коллег, поэтому если они станут воплощением новой культуры и будут транслировать ее в массы, у компании появится намного больше шансов успешно совершить трансформацию. Но не думайте, что это просто: админфункция, как и УП, – затратная и сервисная, она одной из первых страдает от низкой корпоративной культуры компании, что выражается в надменном и неуважительном отношении к сотрудникам этой структуры и непринятии важности их работы.
В своей профессиональной деятельности я очень много занимался подбором персонала, работал и в кадровых агентствах, и на стороне компании. Один из самых важных вопросов в подборе персонала – сделать так, чтобы компания была привлекательна для соискателей. На практике большинство кандидатов при принятии решения в пользу того или иного работодателя оценивают пять основных параметров:
– бренд работодателя на рынке труда (и на рынке вообще);
– будущих коллег;
– офис;
– месторасположение;
– и, конечно, деньги.
Кажется, при чем тут админка? Но как выглядит офис, как встретили кандидата, какой кофе ему принесли, насколько хорошо ему объяснили дорогу к офису, когда он позвонил на ресепшен, и т. д. – все это и есть админка, и это очень важно. Во-первых, потому что ни один уважающий себя кандидат не пойдет работать туда, где ему нахамили на ресепшене; во-вторых, когда вас с первого контакта с компанией окружают профессиональные сотрудники, выполняющие с радостью свою работу, вы получаете дополнительную мотивацию на продолжение сотрудничества.
Talent Management
Talent Management – очень трендовое направление в последние годы, которое закладывает стратегические основы для развития компании в будущем. Управление талантами базируется на понимании того, какой персонал у вас есть, то есть на его оценке. Профиль любого сотрудника делится на hard и soft skills. Soft skills – это личностные параметры человека, такие как модный в последнее время эмоциональный интеллект. Hard skills – профессиональные навыки и умения сотрудника. И если hard skills оценивают непосредственный руководитель, аттестации, тестирования и т. д., то с soft skills все обстоит сложнее. Чаще всего здесь влияет мнение коллег и руководителя сотрудника, но оценка получается крайне субъективной, так как в условиях современного бизнеса физически сотрудники в работе пересекаются крайне редко. Зато этого нельзя сказать о сотрудниках ад-минотдела – они часто и много коммуницируют со всеми структурными подразделениями компании, поэтому могут стать очень ценным источником информации для HR. Не стоит забывать, что лучше всего человеческие качества на работе проявляются при общении и взаимодействии с коллегами, стоящими ниже в корпоративной иерархии.
Интересно, но очень часто именно «выпускники» административного отдела пополняют ряды отдела управления персоналом. Плюс ко всему сейчас на рынке крайне сложно найти толкового молодого сотрудника, который хочет развиваться в сфере HR. Таким образом, более тесная интеграция между админотделом и HR напрашивается сама собой. Часто в кадровой работе случаются авралы или сложные и трудоемкие проекты, когда требуется большое количество сотрудников на короткий период времени. Именно в такие моменты можно масштабировать ресурсы HR за счет сотрудников административного отдела. Как пример могу привести массовый подбор персонала во время летних распродаж в розничных компаниях. Если бы отделы по подбору персонала могли привлекать коллег из админки для обработки информации о кандидатах, назначениях интервью и т. д., то реализация таких крупномасштабных проектов была бы более успешна. И не надо забывать, что административные работники часто развиваются в другие сферы компании, то есть они являются одной из важных частей кадрового резерва как для самого HR, так и для организации в целом.
Хочется верить, что в будущем функции админ и HR будут придерживаться бизнес-стратегии Blue Ocean, что предполагает создание совместных внутренних продуктов и ценностей для компании, а не конкуренцию за бюджет и сферы влияния. Данная стратегия была сформулирована Чан Кимом и Рене Моборн из INSEAD и изложена в книге Blue Ocean Strategy (2005). Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), вместо того чтобы на малоприбыльных рынках («красный океан») вести конкурентную борьбу (Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press, 2005).
Продолжение статьи доступно только подписчикам.