«Летом 2013 года я сошел с поезда на строящемся вокзале Адлера. Воздух был полон бетонной крошки, от которой слезились глаза, а вокруг меня носились толпы людей с распахнутыми от удивления глазами. Я, как и окружающие, приехал на работу — заниматься подготовкой и проведением XXII Олимпийских зимних и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. В течение сравнительно небольшого периода времени — восьми месяцев — моя жизнь и мое сознание подверглись кардинальным изменениям. Уровень стресса и неопределенности, через которые мне пришлось пройти самому и провести моих подчиненных, можно было измерять в килограммах. Поставленные цели и задачи были достигнуты, но за эту победу мы заплатили свою цену…
Второго января 2014 года я стал операционным директором компании ОАО «Центр Омега» — организации, назначенной ответственным исполнителем по созданию объектов, предусмотренных Программой строительства олимпийских объектов и проведения XXIIзимних Олимпийских игр в Сочи, утвержденной Правительством РФ. Второе января — это день моего рождения. Мне исполнилось в тот момент двадцать восемь лет», — так начиналось автобиографическое эссе, которое Дмитрий Мавзолевский, на сегодняшний день руководитель управления эксплуатации и капитального строительства «СМП Банка», написал при поступлении в Институт бизнеса и делового администрирования (MBA) РАНХиГС.
Журнал «Административный директор» попросил Дмитрия рассказать о своем опыте работы на олимпийских объектах, а также о том, как складывалась его карьера по завершении этого грандиозного проекта.
— Для нашей страны Олимпиада была серьезным вызовом. Не только наши спортсмены, но и менеджеры, которые работали над этим проектом, показали отличный результат. Какими объектами занимались вы, что входило в обязанности?
— В большей степени строительство и дальнейшее техническое управление отелем «Русский дом» в Адлере. «Русский дом» — это огромный комплекс из 18 отельных зданий на 3456 номеров, настоящий город-отель с магазинами, ресторанами, фитнес-центрами и прочим достопримечательностями. Это самый большой квартал комплекса «Бархатные сезоны».
В мои задачи входили доведение объекта до идеального состояния, обустройство прилегающей территории, озеленение, клининг, электрики, сантехники, плотники и т. п.
К моему приезду коробки зданий уже стояли, шел процесс проводки коммуникаций. На этом этапе я контролировал отделку, проводку воды и электричества, комплектацию и сборку мебели.
Признаюсь, взаимодействие с тремя генподрядчиками и со множеством субподрядчиков было не легким. Кто-то отставал по срокам, кто-то по качеству работ. Параллельно стройке я отстраивал рабочие процессы. Большинство сотрудников нужно было обучать работать по международным стандартам, объяснять, что электрик или сантехник не может просто войти в номер, это следует делать только с горничной; или что делать в случае, когда гость что-то в номере сломал, как выставить счет и прочее.
В дальнейшем нужно было принять порядка десяти тысяч гостей, половина из которых — иностранцы. Сотни заявок в день: одному холодно, другому жарко, что-что сломалось… Мы должны были все оперативно исправлять, чтобы люди чувствовали себя комфортно. Нельзя было допустить, чтобы бытовые проблемы отвлекали их от праздника спорта.
— Вы все это знали, умели?
— Помимо работы в строительной сфере, на крупных производственных и промышленных предприятиях, таких как металлургический завод, Беломорско-Балтийский канал, Волго-Донской канал, я долгое время был главным инженером сети гостиниц, ресторанов и кафе в Волгограде. Думаю, в Сочи меня пригласили во многом благодаря такому разнообразному опыту.
У сотрудников гостиниц один менталитет, одно видение бизнес-процессов, а в капитальном строительстве и на промышленных предприятиях — другой. У меня был разносторонний опыт, за счет этого я мог эффективно взаимодействовать и с инспекторами МОК, и со строительными организациями, и с горничными.
Также нас спасали жесткий регламент и международные стандарты, которые внедрял генеральный менеджер Андре Прибс из Германии. Мы активно перенимали его опыт, поскольку придумывать, изобретать что-то свое времени не было, нужно было быстро идти вперед и оперативно решать вопросы.
— Сложно было получить такую работу?
— Процесс трудоустройства был необычным. На финальной стадии руководители компании использовали систему психологического тренинга. Для этих целей пригласили известного психолога Лею Веденски, специалиста в области корпоративной культуры и управления персоналом, она работает с израильскими войсками. В течение трех дней я и другие кандидаты под ее надзором вели конкурентную борьбу за получение желаемых должностей.
— Почему был выбран психологический, а не профессиональный тест?
— Профессионально нас, кандидатов-финалистов, уже оценили, документы и портфолио проверили, мы прошли несколько собеседований, выполнили ряд HR-тестов. Психологическая проверка была решающей.
За эти три дня, находясь в одном пространстве, мы успели и перезнакомиться, и подружиться, и перессориться друг с другом. Все это время рассказывали о себе, вели переговоры, отвечали на вопросы психолога. Когда, наконец, вышли из конференц-зала, еще не зная, каков будет результат, облегченно вздохнули и обрадовались тому, что испытание закончилось. Спустя две недели я и еще три человека получили приглашение на работу.
— Себя сложно оценить… Как вы считаете, почему взяли тех двоих?
— В финале на каждую вакансию претендовали по три-четыре человека. Я до сих пор не понимаю, какими были критерии отбора, они известны лишь организаторам. Но те люди, с которыми я в дальнейшем работал, были настоящими профессионалами.
— Возможно, целью психологической проверки было подобрать команду людей, способных доверять друг другу?
— В таком проекте один в поле не воин, только сплоченная команда может прийти к успеху. У нас было несколько тестов на командную работу, но организаторы больше оценивали личностные качества. Времени на проверку доверия-недоверия не было. В первую очередь нужны были профессионалы, каждый в своей отрасли, безусловно, способные объединиться в высокоэффективную команду.
До начала Олимпийских игр на объекте была большая текучка кадров. Даже среди топ-менеджеров. Минимум треть персонала уволилась, люди не выдерживали давления, стресса, требований к работе, они не верили в возможность решения таких грандиозных задач. А мы, те, кто остался до конца, все же реализовали проект.
— Какие перед вами поставили задачи?
— В короткие сроки сформировать бюджет по направлениям, подобрать персонал и обучить его, в дальнейшем решать операционные вопросы.
— Ваш первый рабочий день…
— За мной в аэропорт приехала машина — и сразу в офис. Вещи в номер я перенес только в десять вечера. Как говорится, попал с корабля на бал. На следующий день пошел осматривать объект. Дорог не было, стояли одни коробки. Доведение этих зданий до идеального состояния стало моей задачей на ближайшие восемь месяцев.
Постепенно я познакомился с подрядчиками, разобрался, кто за что отвечает. Сразу приступил к регулированию внутренних и внешних процессов. Решал проблемы в коллективе, планировал штат, подбирал персонал, обучал его, взаимодействовал с контролирующими службами, которые не только следили за происходящим, но порой даже старались помочь. На площадке постоянно находились помощники министров, с нами также взаимодействовало Министерство курортов Краснодарского края. Вся Россия работала над этим проектом.
— Сколько человек было в вашем подчинении?
— На начало Олимпийских игр в моем подчинении было почти 400 сотрудников. Они работали по бессрочному договору. Еще около сотни сотрудничали с нами по договору аутстаффинга. Строительные компании по гарантийным обязательствам оставили на объекте оперативные бригады для устранения недостатков, ими тоже управлял я.
— Как набирали свою команду?
— Мне присылали анкеты людей, готовых переехать в Сочи, подходящих по возрасту и квалификации. Я выбирал инженеров, бригадиров, руководителей отделов, а линейный персонал отдавал им на откуп.
— Как вы проводили собеседование? Тоже устраивали психологические тесты?
— Я не владею такими навыками, но всегда обращаю внимание на свое первое впечатление, которое обычно составляю за 5-10 секунд и быстро понимаю, смогу ли с этим человеком работать в сложных ситуациях.
— Чему вас научил сочинский проект?
— Вопросы ответственности, лидерства, достижения результатов никогда не стояли передо мной так остро, как тогда. Там я понял, что люди — самый ценный ресурс. Да, они разные, но в то же время есть и общие черты. Я учился на ходу разбираться в сложных коммуникационных вопросах, находить компромиссы.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.