исполнительный директор компании UNIFEST
Согласно одной из недавних оценок Американской тревел-ассоциации (2013 U.S. Travel Association), каждый доллар, вложенный в деловую поездку, приносит компаниям до 10 долларов новых продаж. Именно поэтому даже в сложные с точки зрения экономической ситуации годы корпоративные клиенты продолжали и продолжают много путешествовать. А поскольку бюджет на командировки составляет для крупного бизнеса одну из самых затратных статей, у поставщиков все чаще появляется необходимость не просто предоставлять клиенту статистические данные о потраченных за определенный период средствах, но прежде всего совместно с ним анализировать затраты и строить систему управления его расходами.
Этапы эволюции KPI
Если мы с вами посмотрим на историю развития системы оценки эффективности тревел-программ, то увидим, что еще несколько лет назад в этом вопросе речь шла именно о статистических данных. То есть и клиента, и ТМС (компанию, управляющую деловыми поездками) интересовал только один вопрос: сколько было потрачено средств в отчетном периоде на бизнес-тревел? При этом данные, как правило, были разобщены, так как многие организации работали с несколькими агентствами, и собрать информацию воедино было практически невозможно.
Однако развитие рынка, меняющаяся экономическая ситуация и кризис 2008—2009 годов привели к тому, что многие корпорации всерьез взялись за оптимизацию своих тревел-бюджетов. В этот период сокращались как количество поездок, так и средняя цена транзакции, менялись тревел-политики: клиенты пересаживались из бизнес-класса в эконом, выбирали более скромные варианты размещения и экономили на корпоративных мероприятиях. Именно в этот период основной функцией ТМС постепенно стала задача выявления каналов и инструментов экономии тре-вел-бюджета клиента.
Следующим этапом эволюции явилось внедрение практик измерения и сравнения характеристик тревел-программ с их последующим сопоставлением с характеристиками других компаний (бенчмаркинг). Основная цель такого сравнения заключается в том, чтобы понять, в какой степени результаты компании соответствуют средним по рынку, и точнее ставить новые задачи перед собственной тревел-программой.
В последнее время мы наблюдаем появление новых трендов, прежде всего связанных с нестабильностью в мире и ростом внимания к безопасности поездок и качеству данных.
KPI тревел-программы -совместный продукт ТМС и клиента
Если говорить о том, каким образом в UNIFEST внедряются подобные практики, то, конечно же, центром этих изменений являются клиенты. Наша корпоративная идеология постоянного развития в партнерстве с клиентом позволяет и нам, и клиенту быть объективными и видеть целостную картину результатов реализации совместных проектов. В соответствии с этими принципами мы разработали систему ключевых показателей эффективности (KPI) тревел-программ, целью которой стало повышение управляемости и обеспечение прозрачности процессов компании, направленных на оптимизацию бюджета деловых поездок.
Говоря о тревел-KPI, стоит отметить, что программа KPI — это прежде всего процесс, имеющий четкое направление развития и точно сформулированные, поддающиеся оценке цели. Как правило, тревел-KPI устанавливаются на достаточно продолжительный срок — от полугода до года, чтобы иметь возможность отслеживать их выполнение и измерять, разрабатывая в процессе реализации планов все новые инструменты и решения поставленных задач.
Установленные в начале года плановые значения тревел-KPI как бы опережают ситуацию, предоставляя ТМС и клиенту возможность управлять процессом в пределах отчетного периода для того, чтобы достичь запланированного результата. Другими словами, в рамках программы управления тревел-KPI самым важным элементом работы становится планирование задач, обеспечивающих достижение целей, а аналитическая отчетность, стандартно предоставляемая ТМС, в такой системе лишь один из инструментов контроля.
Думаю, читателям будут интересны некоторые примеры наиболее часто используемых ключевых показателей эффективности, способных серьезно повлиять на результаты работы, направленной на экономию корпоративных тревел-бюджетов. Так, например, практически любая тревел-программа сегодня включает такой пункт, как заблаговременное бронирование. Это связано с тем, что основные российские и зарубежные перевозчики применяют в своем ценообразовании так называемую динамическую систему тарифов. Тарифы строятся на основе множества различных факторов: статистике прошлых периодов, загрузке рейса, транзитных потоков и прочем. И если клиент покупает билет заблаговременно (например, за месяц до полета), то цена будет самой дешевой. Соответственно, чем ближе дата вылета и больше мест продано, тем меньше шансов купить дешевые билеты. Такая система позволяет перевозчикам получать оплату за билеты заранее и является наиболее экономически целесообразной.
Понимая эту специфику, один из наших клиентов в качестве ключевого KPI своей тревел-программы прошлого года выбрал именно заблаговременность покупки авиабилетов. Путешественникам было предписано заказывать услуги минимум за две недели до поездки. Этого правила придерживались все без исключения сотрудники клиента. В компании была разработана дополнительная система авторизации билетов, купленных за рамками утвержденной политики. Кроме того, мы на своем уровне разработали целую программу по оповещениям о нарушении данной политики. По результатам работы с начала года по сегодняшний день количество приобретения билетов за две недели превысило 74%. Совместно с клиентом мы установили новый таргет по выполнению данного KPI до 80% и совместно движемся к его достижению. Результатом нашей программы стало снижение средней стоимости авиабилета на 5% при среднем увеличении стоимости по тем же направлениям у других клиентов на 9% в том же отчетном периоде.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.