Часто в объявлениях о вакансиях можно увидеть информацию о том, что опыт работы в зарубежных компаниях приветствуется. В основном это требование при оценке кандидатов предъявляют иностранные компании, тем не менее и российский бизнес зачастую ищет специалистов с таким бэкграундом. Что же до специалистов, то еще совсем недавно преимуществом работы в западных компаниях считались «белые» зарплаты и социальные гарантии, но сегодня многие отечественные предприятия предлагают похожие условия, а иногда даже и лучшие. Разве что зарплата, которая начисляется в валюте, из-за слабого курса рубля по-прежнему в цене.
Как на самом деле обстоят дела и чем труд в иностранной компании отличается от аналогичной деятельности в отечественной? С этими вопросами мы обратились к Марине Возняк. В ее трудовой биографии есть опыт работы как в российской компании (ОАО «Прогресс», производство детского питания и минеральной воды) в должности руководителя административного отдела, так и в иностранной (Pepsico Holdings, производство продуктов питания и напитков).
— Марина, насколько верно утверждение, что сегодня, если перед претендентом стоит выбор — пойти в иностранную компанию или отечественную, он скорее выбирает российское предприятие?
— Это вопрос очень спорный. Действительно, в начале 1990-х годов многие мечтали работать в российских филиалах западных компаний — и престижно, и зарплаты были на порядок выше, сейчас эта грань практически стерлась.
— Как вы считаете, опыт работы в иностранной компании может быть востребован в российской организации?
— Безусловно, это является большим плюсом при трудоустройстве, особенно в такие российские компании, которые стремятся к «западному стилю» управления. Отличительными чертами западного стиля управления считаются строгая регламентация всех процессов, регулярная оценка эффективности работы, соблюдение корпоративной культуры и традиций, многоступенчатая иерархическая лестница и понятная система субординации. Но, к сожалению, нашим людям порой бывает трудно привыкнуть к таким правилам.
— Тем не менее многие российские руководители хотят иметь в своей команде людей именно с таким опытом?
— Опыт работы в иностранной компании был одним из моих главных преимуществ по отношению к другим кандидатам при устройстве в ОАО «Прогресс». На новом месте моя основная задача заключалась в том, чтобы эффективно выстроить все административно-хозяйственные процессы, сделать их прозрачными и существенно оптимизировать. Из 15 разрозненных региональных офисов, которые жили по принципу «каждый за себя» — своя курьерская служба, свой флит-менеджер, занимающийся ремонтом автомобилей и так далее, — нужно было создать единое целое. Мы проанализировали огромное количество договоров с поставщиками, провели тендеры по всем ключевым внутренним услугам. Так, к примеру, весь тревел, вне зависимости от региона, привели к единому регламенту, в компании появился единый процесс согласования командировок, ввели систему онлайн-бронирования. Плюс все хозяйственные расходы перевели на безналичный расчет. Или, к примеру, корпоративный транспорт: раньше политика в этом направлении была расписана на 15 страницах, но мы ее сделали более лаконичной. Подумать только, в компании было 43 договора с поставщиками на ремонт автомобилей! Сейчас всего два поставщика, отпала необходимость в содержании механиков на местах. При этом все вопросы решаются в онлайн-режиме, все работает как часы. Без того опыта, который я получила в зарубежной компании, построить такую систему с нуля было бы очень сложно.
— Если сравнить работу в российской и западной компании, что было самое сложное?
— Самое сложное — наладить коммуникацию с руководителями и менеджерами в регионах. В западных компаниях головной офис изначально находится где-то далеко, есть российское представительство в Москве, но вне зависимости от привязки к местности все процедуры там четко прописаны. Когда такая компания идет в регионы, люди понимают, что некая политика, руководство к действию уже давно разработаны, по ним и нужно строить все рабочие процессы. В российских компаниях иначе. Привносить изменения нужно осторожно, чтобы не сломать, не вызвать негатива у людей, а совместно, осмысленно перестроить их работу под новую политику. В российских компаниях, в отличие от западных, важна именно личная, персональная коммуникация. С руководителями в регионах и зачастую с сотрудниками нужно вести прямой, длинный диалог по любому поводу, изменению.
— Большинство изменений, благодаря которым удалось построить эффективные процессы в «Прогрессе», вы взяли из зарубежной практики?
— И да, и нет. Например, в тревеле мы просто провели тендер и выбрали поставщика, с которым работал центральный офис до моего прихода. Экономически услуги этой компании были наиболее выгодными для данного бизнеса. У большинства российских акционеров к деньгам немного другое отношение, нежели у иностранцев. Им в первую очередь важны два момента — цена и качество. Сверхоригинальные решения, подобные многозадачной онлайн-системе бронирования, не в приоритете. Поэтому мы ввели эту услугу, но в максимально доступном и экономичном виде.
— Есть ли различия в процессах закупок?
Продолжение статьи доступно только подписчикам.