Административная функция давно перестала быть только управлением офисом. Сегодня это управление корпоративной инфраструктурой, сервисами для сотрудников и значительной частью операционных расходов компании. Анна Лобанова, директор административно- хозяйственного департамента лизинговой компании «Европлан», рассказала нашему журналу о том, как перейти из страхового бизнеса в управление корпоративной инфраструктурой, почему модульный офис на восьми гектарах оказался эффективнее морских контейнеров и зачем административному директору учиться продавать.
— Двадцать лет в одной компании — это редкость. Как складывался ваш путь внутри «Европлана»?
Я пришла в «Европлан» на позицию менеджера в операционный департамент, занималась страхованием и сопровождением договоров. Доросла до начальника отдела, руководила командой порядка двадцати человек. Потом был декрет и возвращение на ту же позицию. Вскоре мне предложили заняться развитием новых страховых продуктов. Переход был непростым — из команды в двадцать человек в работу один на один с собой. Это был серьезный вызов: нужно было понять, как выстраивать проектную деятельность, как развивать и запускать страховые продукты на рынке. В итоге направление стало расти, команда постепенно расширялась, и я снова стала начальником отдела. Проработала там около десяти лет.
— Из развития страховых продуктов — в АХО. Это выглядит как шаг в сторону, а не наверх. Как вы объясняли себе это решение?
Я четко понимала: если ничего не менять, через несколько лет может наступить усталость от рутины и, возможно, выгорание. Даже на руководящей позиции с командой принцип действий остается плюс-минус схожим: продукты и процессы меняются, а алгоритм работы — нет. А еще есть вещь, которую сложно объяснить рационально, но которую чувствуешь почти физически: когда переходишь в область, где пока мало понимаешь, это сильно бодрит. Новые процессы, незнакомые термины. В АХО я поначалу не знала половины терминологии. Но было очень интересно. При этом возникло желание попробовать себя в конкурсе и попытаться его выиграть. У нас серьезный центр оценки: несколько этапов, кейсы, жюри из HR и коллег из других подразделений. Оцениваются компетенции и профессиональные навыки. Я прошла в финал и в итоге стала руководителем АХО.
Думаю, помог и тот опыт, который был накоплен за годы работы с продуктами: понимание процессов, системное мышление, умение видеть экономику решений. Это база, которая остается с тобой вне зависимости от функции. В нашей компании вообще очень развита культура внутренних переходов. У сотрудников есть возможность расти не только вертикально, но и горизонтально — пробовать себя в разных направлениях бизнеса.
— Что больше всего удивило вас в административной функции в первые месяцы?
Два момента. Первый — объем направлений деятельности. АХО ведет огромное количество процессов: офисы, корпоративный парк, мобильность, командировки, телефония, питание, клининг, пожарная безопасность. В каждом — свои правила, условия, подрядчики и метрики оценки. Знать все досконально невозможно, но понимать необходимо. На это ушло время. Второй — терминология. Я сразу попросила команду: «Ребята, заранее прошу вас отнестись с пониманием — возможно, мне придется несколько раз повторять одни и те же вопросы. Пожалуйста, поддержите меня в этом». Мне кажется, такая открытость многое определила.
— Вы пришли в уже сформированную команду. Насколько это было сложным вызовом?
Да, в коллективе давно сложились свой стиль работы, свои ожидания от руководителя, свой внутренний баланс. Когда появляется новый руководитель, люди часто ждут быстрых изменений — «сейчас все сразу станет по-другому». На практике так не бывает. Любая команда — это живая система, и ей нужно время, чтобы принять нового человека. Для меня важной задачей было не сломать то, что уже работает, и при этом постепенно выстроить свои управленческие подходы. Главной задачей было сохранить команду. В итоге это удалось: коллектив сохранился, а дальше мы уже вместе начали постепенно улучшать процессы и запускать новые проекты.
— У вас был необычный проект — офисы на стоянках техники. Как возникла эта идея?
За последний год объем техники вырос, под хранение потребовались большие стоянки. Одна из ключевых площадок — в Тимохово (Московская область), это восемь гектаров чистого поля без коммуникаций и зданий. Вместе с автотранспортом необходимо было разместить персонал: продавцов, администраторов и техников. Арендодатель предложил переоборудованные морские контейнеры. Мы купили два, поставили и сразу столкнулись с проблемами: маленькая площадь, отсутствие санузлов внутри и сильный перегрев контейнеров летом. Когда исчезла срочность, мы провели системный анализ рынка. В итоге остановили выбор на модульных зданиях. Важный момент: мы искали поставщиков не только в Московском регионе — и выбрали производителя из Ростовской области, даже с учетом доставки цена оказалась ниже московских предложений. Проект был реализован за три месяца: 75 кв. м, включающие кофе-зону, переговорную и зону для подписания документов. Стандарты приближены к обычному офису, и сотрудники переезд встретили с полным восторгом.
— Как вы убеждаете руководство в необходимости внедрения новых административных проектов?
В «Европлане» очень открытая культура. Члены правления доступны для общения в любой локации. Но открытость культуры не отменяет качества подготовки ко встрече. Я стараюсь готовить несколько сценариев развития проекта — не два, а три и больше. Для каждого — аргументация и экономический эффект. Считаю, что нельзя приходить только с одним вариантом решения. Всегда нужен альтернативный сценарий — пусть более компактный или поэтапный. Тогда во время обсуждения можно быстро перестроиться.
— У вас не было страха публичных выступлений?
Не просто больная — у меня был именно страх. Когда я впервые стала начальником отдела и мне поставили задачу провести обучение для руководителей продаж по теме страхования, я две недели искала предлог, чтобы этого избежать. В итоге накрутила себя до такой степени, что за два дня до выступления слегла с высокой температурой. Без насморка и боли в горле — просто температура. Через два дня я была полностью здорова. Преодоление шло постепенно. Сначала небольшие выступления перед маленькими группами, потом более длинные презентации. Перед выступлениями стала делать физические упражнения — ходить по лестнице вверх-вниз. В какой-то момент подключила и работу с психологом — у меня был запрос именно на внутренний баланс и работу со страхом ошибок. Те практики, которые я тогда получила от профессионала, оказались очень полезными не только в личной жизни, но и в управлении командой.
— Расскажите про проект «Делимся опытом» подробнее.
Идея проекта возникла не сразу. Первые два года в АХО были посвящены операционным задачам. Когда основные процессы были скорректированы, мы сфокусировались на развитии команды. Провели опрос и увидели потребность не только в профессиональных темах, но и личных: например, как перезагрузить себя и быть продуктивным или управлять личными финансами. Так появился формат ежемесячных вебинаров, где сотрудники делятся опытом. У нас есть еще одна интересная практика ….
Продолжение — для подписчиков. Оформите подписку и читайте все материалы без ограничений
Административный директор №01/2026
