Анастасия Шашкова, административный директор АО «Фармстандарт», убеждена: административная функция давно переросла роль «службы поддержки» и стала полноправным бизнес-партнером. Анастасия рассказала нашему журналу, как централизовать управление офисами в нескольких городах, вдвое сократить стоимость содержания одного сотрудника, реализовать новый формат почтовой комнаты.
Анастасия Шашкова — административный директор АО «Фармстандарт» и группы компаний. В ГК «Фармстандарт» работает семь лет, прошла путь от HR-менеджера до заместителя генерального директора по персоналу одного из предприятий, затем возглавила административную функцию группы компаний. Под ее руководством выстроена централизованная система управления офисными пространствами в московских локациях (офисы в БЦ «Северная Башня» и Долгопрудном), на региональных производственных площадках в Курске, Уфе, п. Вольгинский Владимирской области и партнерской площадке в Калининградской области. Реализовано более 17 500 кв. м офисных пространств по собственной методологии «Офис 2.0».
Анастасия, вы пришли в административное направление из HR. Что для вас стало ключевым в этом переходе?
Для меня это был абсолютно органичный шаг. В HR я прошла путь от менеджера по подбору до HR-бизнес-партнера и заместителя генерального директора по персоналу в одной из компаний группы. И на каждом этапе видела: сотрудники выбирают место работы не только из-за уровня дохода. Офисная среда, качество внутренних сервисов, уровень комфорта — все это напрямую влияет на привлечение, удержание и эффективность людей.
Ключевым для меня стало понимание, что на эти факторы можно влиять не только через HR-инструменты, но и через административную функцию. Более системно и на уровне всей среды.
Поэтому переход я восприняла как возможность работать с теми же задачами, влиять на развитие бизнеса через другой, инфраструктурный рычаг. Я часто сравниваю административную функцию с нераскрывшимся цветком: ее потенциал не всегда очевиден, но он огромен. Практически каждое решение в этой зоне — от организации пространства до сервисных процессов — в конечном итоге отражается на бизнес-результате.
Как в компании воспринимают административную функцию? Зачастую ее считают просто «тратящей».
Это распространенный стереотип: административный блок нередко воспринимают как «черную дыру», где бюджет расходуется, а прямой бизнес-эффект неочевиден. Во многом причина в том, что его вклад долгое время не оцифровывался и не переводился в понятные для бизнеса показатели.
Поэтому одной из ключевых задач стало изменение этого восприятия. С самого начала мы выстраивали подход, при котором каждое решение имеет экономическое обоснование и оценивается с точки зрения эффективности. Будь то офисное пространство, модель клининга или система питания — за каждым проектом стоит расчет.
Когда в диалоге появляются цифры, меняется и отношение. Административная функция перестает восприниматься как статья расходов и начинает рассматриваться как инструмент управления инвестициями в среду, напрямую влияющую на результат бизнеса.
С чего началась трансформация административной функции в группе компаний «Фармстандарт»?
Изменения начались с выстраивания единой модели управления. Изначально административный руководитель фокусировался на центральном офисе, а регионы жили своей жизнью.
Первым шагом стало объединение сервисов и формирование базовых принципов работы: единых стандартов, прозрачных процессов и понятной системы управления. Этот этап занял около двух лет. Сегодня можно говорить, что базовая централизация завершена, и мы переходим на следующий уровень — тиражирование успешных практик на региональные площадки.
Что находится в вашем управлении сегодня?
В группе компаний «Фармстандарт» более восьми тысяч сотрудников, два московских офиса — в «Северной Башне» и в Долгопрудном, производственные площадки в Курске, Уфе, под Калининградом, поселке Вольгинский Владимирской области. Я отвечаю за административную инфраструктуру группы и нашей партнерской площадки в Калининградской области. Функция охватывает весь спектр сервисов, обеспечивающих ежедневную работу бизнеса: офисные пространства, парковки, питание, клининг и внутренние сервисы. Отдельный фокус — на развитии цифровых решений, которые позволяют стандартизировать и масштабировать эти процессы.
Как родился проект «Офис 2.0»?
В 2022 году компания начала активно расти — появлялись новые продукты, запускались новые проекты. Перед нами была поставлена задача обеспечения дополнительных рабочих мест в нашем головном офисе, расположенном в Долгопрудном. Но мы были физически ограничены размерами здания.
Переезжать не хотели — здесь работают специалисты, которые годами живут рядом с офисом. Сохранить команду было стратегическим приоритетом. Поэтому мы задали себе другой вопрос: а эффективно ли мы вообще используем имеющиеся площади?
Анализ показал: за сотрудниками закреплены рабочие места и кабинеты, которые большую часть времени пустуют из-за гибридного формата работы. Огромная столовая полного цикла занимает ценные квадратные метры. Коридорная планировка. То есть мы увидели не дефицит пространства, а дефицит его рационального использования.
Так появилась идея «Офис 2.0» как проекта по переосмыслению существующей среды, а не по поиску новых площадей.
Как трансформировалось офисное пространство и какие результаты это дало бизнесу?
Мы отказались от классической кабинетной системы в пользу гибридного формата. В офисе появились хот-дески с системой бронирования, переговорные разных форматов, телефонные кабины, кофе-пойнты. При этом закрепленные рабочие места сохранили там, где это действительно оправдано бизнес-процессами. Параллельно провели полную модернизацию инженерной инфраструктуры: обновили системы вентиляции, кондиционирования и пожарной безопасности. Появились новые элементы среды — множество переговорных, современная парковочная система, зоны питания нового формата.
Результаты оказались ощутимыми и для бизнеса, и для сотрудников. Стоимость содержания одного рабочего места снизилась более чем на 40% в год, средний срок окупаемости проекта — около трех лет. 90% сотрудников в опросах оценивают новый офис как комфортный. То есть нам удалось сократить занимаемую площадь на одного сотрудника почти наполовину, увеличить количество рабочих мест и при этом обеспечить комфортное размещение.
Каким было отношение сотрудников к изменениям?
На старте реакция была сдержанной, что ожидаемо для компании с устоявшейся культурой и привычкой к кабинетной системе. Мы изначально учитывали этот фактор и строили новый офис постепенно.
Сначала реализовали пилотный этаж: перевели туда первую группу сотрудников, внимательно собрали обратную связь, доработали решения. Это позволило не просто протестировать формат, а адаптировать его под реальные потребности.
Когда коллеги увидели новое пространство — современную среду и инфраструктуру, которой раньше не было, — отношение быстро изменилось. Тут же сработал эффект «так хорошо — мы тоже хотим». По сути, проекту не потребовалось внутреннее продвижение, он начал сам себя продавать.
Как цифровые решения встроены в офисную инфраструктуру?
Для нас цифровые решения — это не дополнение, а основа современной офисной среды. Мы выстроили единую экосистему в формате одного приложения: сотрудник может забронировать рабочее место, переговорную, парковку и даже заказать питание — все в одном интерфейсе.
Система бронирования рабочих мест позволяет сотрудникам из любого офиса группы выбрать место в нужной локации. Это особенно важно, например, для командировок. Сейчас мы сдаем новый офис в Уфе, где специально предусмотрена отдельная зона для приезжающих коллег.
Еще один блок, прошедший трансформацию, — парковка. Мы фактически изменили сам подход: раньше действовала модель закрепленных мест, когда при отсутствии сотрудника они простаивали. Сейчас фиксированные места сохранены только для топ-менеджмента, остальные 90% распределяются через бронирование.
Дополнительно внедрили функцию «радар»: если место освобождается, система автоматически предлагает его тем, кто находится в очереди. В результате парковка перестала быть дефицитным ресурсом и стала управляемым сервисом.
За счет чего удается обеспечивать такой объем сервисов без расширения команды?
У нас, вероятно, одна из самых компактных административных команд в индустрии. Мы исходим из простого принципа: не создавать новую должность там, где задачу можно закрыть через сторонний сервис, цифровое решение и надежных партнеров.
Хороший пример — фронтофисные функции. У нас нет классического ресепшена и отдельных сотрудников, которые занимаются корреспонденцией. Эти процессы переведены в цифровую инфраструктуру и переданы партнеру — арендодателю БЦ «Северная Башня». При этом уровень сервиса стал выше за счет скорости и прозрачности.
Еще один важный принцип — работа с распределенной, проектной командой, в состав которой входят в том числе специалисты из разных департаментов группы. Такой подход позволяет выстраивать единые стандарты работы. Мы искренне благодарим наших коллег из технической дирекции, IT-команды, департамента закупок, финансовой службы, а также управление техносферной безопасности за активную вовлеченность и поддержку.
Вы называете своего арендодателя БЦ «Северная Башня» партнером. Что за этим стоит?
«Северная Башня» — не просто наш арендодатель, за годы совместной работы выстроились отношения совсем другого уровня. Мы приходим к коллегам с идеями и каждый раз вместе их реализовываем.
Приведите примеры таких проектов?
Изменение подхода к работе переговорных комнат и ресепшена. Это два взаимосвязанных решения, которые возникли из одной потребности бизнеса. У нас очень много встреч с поставщиками, интервью с соискателями, бизнес-партнерами. Держать под это отдельные переговорные внутри офиса на постоянной ежемесячной аренде дорого и неэффективно: комнаты не заняты постоянно, но ты платишь всегда. И параллельно — собственный ресепшен, который занимается тем, что встречает этот же внешний поток.
Мы договорились вынести обе функции за пределы офиса. На первом этаже бизнес-центра работает общий ресепшен бизнес-центра, который обслуживает нас и других арендаторов. Весь внешний трафик посетителей принимается там и направляется в общий блок переговорных. Внутрь нашего офиса попадают только те, кому это действительно нужно. Сотрудники не отвлекаются, рабочий ритм не нарушается.
Как вы убедили БЦ войти в этот проект?
Цифрами. Мы изначально подошли к диалогу как к совместному бизнес-кейсу и показали экономику решения. Логика была простой: при классической модели сдачи площади арендодатель получает фиксированный доход. В формате сервиса, предоставляемого арендаторам по модели потребления, экономика становится принципиально иной.
Аналогия с краткосрочной и долгосрочной арендой жилой недвижимости здесь работает хорошо: более гибкий формат использования ресурса позволяет увеличить доходность. Та же логика применима к сервисам внутри бизнес-центра. Мы вместе просчитали модели доходности до точки безубыточности и выше — результат был очевиден для обеих сторон. Запустили. Финансовые результаты подтвердили расчеты.
Для нас эффект тройной: мы фактически расширили свой офис, не платя за дополнительные метры; переговорные для внутренних встреч всегда есть; по итогам месяца внешние переговорные обходятся нам дешевле, чем в постоянной аренде — платим только за фактическое использование. Для бизнес-центра — это возможность больше зарабатывать с тех же площадей и наращивать пакет сервисов для арендаторов.
Работа с корреспонденцией основана на таком же партнерском принципе? В чем особенность этого решения?
Да, мы принципиально изменили подход к обработке корреспонденции и тоже вынесли эту функцию за пределы офисного пространства. Курьеры больше не заходят внутрь — вся доставка осуществляется в почтовую комнату БЦ «Северная Башня», расположенную до турникетов. Это дало ощутимый эффект с точки зрения безопасности и комфорта.
В технологической части используется платформа компании Loftice. Она позволяет работать с несколькими курьерскими службами в одном интерфейсе, автоматически подбирать оптимальный по стоимости вариант доставки и отслеживать статус отправлений в режиме реального времени. Для сотрудников процесс стал максимально простым и прозрачным: система уведомляет о поступлении корреспонденции, и забрать ее можно в удобное время, без звонков и ожидания.
Как заинтересовали бизнес-центр в этом проекте?
Той же моделью. Если бы мы разместили почтовую комнату внутри своего офиса — несли бы все расходы сами. Вместо этого мы пришли к арендодателю с предложением: они организуют сервис, мы становимся одним из клиентов и платим за фактический объем — каждое отправление по определенной стоимости. Бизнес-центр привлекает к этому проекту других арендаторов на тех же условиях.
Сегодня к сервису подключено около десяти компаний. Решение оказалось выгодным для всех сторон. Нам приятно, что проект оценили и на экспертном уровне, и «Почтовая комната» заняла второе место в отраслевом конкурсе.
Вы переосмыслили и формат питания сотрудника. Что изменилось?
Раньше в головном офисе в Долгопрудном у нас была столовая полного цикла: приготовление еды прямо в офисе. Запахи по всему зданию, один выбор для всех, постоянные жалобы на качество — классика жанра. Мы от этого ушли.
Теперь у нас несколько зон питания, стилизованных под домашние кухни. Каждая в своей дизайн-концепции, со своей посудой, декором. Одна из кухонь сделана в советском стиле для любителей ностальгии. Кирпичи для декора другой кухни привезли с разбора исторического здания на одном из наших предприятий. Эти кухни работают 24/7, что важно, когда идет бюджетирование или горят дедлайны.
У нас есть три формата питания на выбор: заказ через приложение с бесплатной доставкой от нашего партнера, вендинговые автоматы, либо свой обед. Вся инфраструктура для этого создана. При этом сам подход к организации питания мы пересобрали не только на уровне пространства, но и на уровне операционной модели. Она включает не только доставку, но и контроль качества: поставщики питания проходят регулярные проверки, в том числе микробиологические.
Административная команда берет на себя финальный этап организации сервиса внутри офиса: заказы принимаются, распределяются по холодильникам и специальным зонам хранения, сотрудник получает уведомление и забирает еду в удобное время. Это позволило убрать очереди, снизить нагрузку на инфраструктуру и сделать процесс полностью управляемым.
Отдача есть?
Колоссальная. С точки зрения экономии, площадь под питание сократилась вдвое по сравнению со столовой полного цикла. Это те же ценные квадратные метры, которые мы освобождаем для рабочих мест.
Однако эффект мы получили гораздо больший. Сотрудники в этом пространстве не только обедают, но и проводят встречи, отмечают дни рождения, устраивают командные мероприятия. То есть офисное пространство, организованное соответствующим образом, дает дополнительные инструменты и для развития корпоративной культуры.
Во многом благодаря новому формату наш «Блинный батл» в Долгопрудном, проведенный однажды на Масленицу, превратился в ежегодную корпоративную традицию. Люди готовятся к нему заранее, конкурируют всерьез.
Что определяет формат диалога с финансовым блоком?
У нас в компании выстроена независимая система оценки. Финансовые бизнес-партнеры — отдельная команда, не подчиненная нам, — берут наш план, потом смотрят факт и готовят отчеты для руководства. Никаких «пчел против меда»: мы не оцениваем сами себя.
Ключевая метрика — стоимость содержания одного сотрудника в год. Она включает…
Продолжение — для подписчиков. Оформите подписку и читайте все материалы без ограничений (Административный директор №01/2026)
