Компания Pony Express продолжает череду глобальных изменений, начатых в 2012 году. По Москве уже колесят автомобили, окрашенные в новый фирменный зеленый цвет.
Сайт компании обрел более яркий облик, а в марте этого года изменился и внешний вид курьеров — теперь они доставляют корреспонденцию в новой униформе. Современными и яркими становятся и вновь открывающиеся офисы продаж Pony Express. При этом меняется не только внешний вид компании, она расширяет спектр услуг, а также вводит новые и улучшает старые процессы, позволяющие ей поддерживать качество менеджмента и сервиса на уровне международных стандартов.
Автотранспорту в Pony Express уделяется большое внимание, и это касается не только его цветовой раскраски. Недавно в компании была введена транспортная политика, регламентирующая вопросы, связанные с приобретением, использованием и выбытием из парка автомобилей. Журнал «Административный директор» встретился с Иваном Лукиным, руководителем транспортного управления Pony Express и одним из авторов транспортной политики компании, чтобы поговорить о том, как правильно составить подобный документ, внедрить его и контролировать исполнение.
— Большая часть автотранспорта Pony Express — автомобили, занятые доставкой корреспонденции и грузов, и совсем немного машин, которые перевозят сотрудников. Кто все же является целевой аудиторией новой транспортной политики?
— Это сотрудники на автомобилях, занятые в российском бизнесе. Для других республик и стран у нас разрабатывается отдельная политика, что в первую очередь вызвано отличием в законодательстве. Однако стоит заметить, что любое новшество, любой проект компании сначала тестируется в Москве и только потом транслируется в регионы и другие страны.
Наша транспортная политика прежде всего касается собственного парка. Для арендуемого транспорта существует отдельное положение.
— Как обстояли дела до введения корпоративной политики по транспорту?
— Раньше было множество рабочих инструкций и приказов, которые, скорее всего, никто не читал. Поэтому ограничения, конечно же, существовали. И все всем как будто
бы было «понятно по умолчанию». Но «понятно» только до того момента, пока не возникал спорный вопрос, и тогда каждый сотрудник упорно отстаивал свою точку зрения. При этом никто не знал, как все должно быть на самом деле и к кому обращаться за разъяснением. Такое положение дел зачастую приводило к невозможности контроля и к злоупотреблениям. В определенный момент стало очевидно, что компании необходим свод правил, который будет регламентировать все основные процессы, связанные с автотранспортом. Приняв транспортную политику, мы дали четкие вводные, о том что теперь в компании существует транспортное управление, которое работает по установленным правилам. Наше подразделение и есть та сервисная функция, которая обслуживает бизнес, предоставляя ему все необходимые транспортные услуги. Качественно и в срок. Сегодня наша политика описывает все ситуации, с которыми сталкивается сотрудник при работе с корпоративным автотранспортом. Есть четкие регламенты, как поступать и к кому обращаться в том или ином случае.
— Какие задачи вы планировали решить при помощи корпоративной политики?
— В первую очередь создание и донесение до сотрудников свода правил, по которым должен существовать наш автопарк.
Также мы преследовали цель централизации транспортной услуги, ведь раньше каждый регион жил по-своему. Теперь все, начиная от закупки автомобиля до его выбытия из автопарка, должно идти через центральный офис, через одно окно.
Благодаря внедрению транспортной политики мы получили возможность изменить структуру взаимоотношений с провайдерами. Меня всегда смущало огромное количество поставщиков, оказывающих услуги по ремонту и эксплуатации автотранспорта. И теперь в направлении закупок компания тоже переходит к централизованной системе, старается минимизировать количество провайдеров.
Еще одна наша задача — полностью перейти на безналичный расчет, дабы избежать злоупотреблений со стороны водителей и упростить работу нашей бухгалтерии.
Сегодня мы внедряем программу 1C «Управление автотранспортом», фиксируем все наши затраты на ремонт автомобилей. Мы все подсчитали и пришли к выводу, что выгоднее ездить на отечественных автомобилях, поэтому с легкостью переходим на «Ладу Ларгус» и ГАЗ. ТСО (общая стоимость владения) «Лады Ларгус» впереди планеты всей. На нее сейчас переходят многие курьерские службы. Это, по сути, тот же Renault Logan, только собранный на «АвтоВАЗе». Проблема иномарок в том, что до 100 тыс. км пробега они ездят замечательно, не сильно нагружая бюджет затратами на обслуживание, а потом, по достижении определенного критичного пробега, у них выходят из строя многие узлы и агрегаты, которые требуют замены или дорогостоящего ремонта. В таких случаях ожидание запасных частей выбивает бизнес из графиков. А мы себе этого не можем позволить.
Но главное, наша политика определила зоны ответственности сотрудника и компании.
— Кого вы привлекали для написания своей политики?
— Всех! Вообще всех! Департамент казначейства, финансовый департамент, HR, главного бухгалтера (потому что налоговые проверки прежде всего интересуют путевые листы и подтверждение затрат), нас, как
разработчиков, и самое важное — внутреннего заказчика, ведь ему работать по этим правилам. Он должен понимать, что мы даем и в каком объеме, что он может получить и как за это следует отчитываться.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.