Елена Антипова пришла в российский офис международного концерна Kaercher GmbH в 2013 году. За плечами у нее был двадцатилетний опыт работы на руководящих административно-хозяйственных должностях в таких компаниях, как Bayer AG, Siemens AG, Schlumberger, Sandoz. Но в ООО «Керхер» Елену пригласили для выполнения другой задачи. Ей доверили создание отдела закупок и обеспечение его бесперебойной работы.
Журнал «Административный директор» попросил Елену рассказать о своей работе.
— Елена, зачем компании понадобился отдел закупок?
— В ООО «Керхер» в России до моего прихода не было такого подразделения. Закупками занимался либо административно-хозяйственный отдел, либо бизнес-подразделения сами обеспечивали себя необходимыми товарами или услугами. До определенного момента такой процесс проведения закупок не вызывал каких-либо проблем. Однако компания росла, и настал момент, когда справляться с текущими объемами стало затруднительно. Поэтому руководство приняло решение создать дополнительную профессиональную структуру внутри компании, которая освободила бы сотрудников от выполнения непрофильных задач.
— Отдел, которым вы руководите, что обычно закупает?
— В России своего производства у компании нет, поэтому наш отдел занимается только непроизводственными закупками, но зато абсолютно всеми. Они могут быть связаны и с обслуживанием офиса, и с созданием сотрудникам комфортных условий труда, и с обеспечением какой-либо маркетинговой или PR-деятельности компании, и т. д.
— В связи с вашим приходом, что принципиально изменилось в процессе закупок?
— Раньше поставщики выбирались по принципу: как руководитель отдела решит, так и будет. Но в прошлом году генеральный директор ООО «Керхер» Олег Минаев поставил задачу: полностью изменить закупочные процессы, сделать их прозрачными и эффективными. И сегодня мы работаем по методу «шести глаз», когда три представителя компании (например, закупщик, финансист и внутренний клиент) выбирают поставщика услуги или товара. При этом они не занимаются одними и теми же процедурами, а смотрят на проект и обсуждают его с учетом своей компетенции. С одной стороны, это контроль, с другой — предупреждение ошибок.
Мои задачи в проекте: разработать тендерное задание, провести переговоры с директорами отделов и представителями поставщиков, выбрать победителя и подготовить базовые условия договора. Дальнейшая работа с поставщиком пересмотрены договоры с тревел-агентством, заключены на более выгодных условиях соглашения с отелями и прочее. Мои коллеги были очень рады таким улучшениям, многие говорили, что давно требовалось этим заняться, но руки не доходили.
Была создана и новая база закупок, куда сейчас внесены все данные о поставщиках. При ее наполнении отсекались мелкие разовые поставщики, именно они и создавали разнобой и путаницу в работе. Изначально база была сильно раздута, однако сейчас ее удалось прилично почистить. В эту же таблицу я вношу каждое действие по поставщикам и отражаю его результаты. Теперь всю работу по закупкам можно оценить конкретной суммой денег и экономией затрат компании.
Также мы прописали процедуру по закупкам, сделали матрицу полномочий и подготовили корпоративную политику по закупкам. Конечно, все это написано на основе опыта нашей штаб-квартиры, но не без учета реалий российского рынка.
— В чем, на ваш взгляд, главное преимущество компании, в которой есть политика по закупкам?
— Ранее у нас не было строгой политики по закупкам. Все процессы регулировали либо бухгалтерия, либо юристы, либо внутренний клиент. С появлением такой политики у нас образовался четкий процесс согласований, и без одобрения договора на услуги всеми ответственными сотрудниками генеральный директор договор не подпишет.
— Что необходимо поставщику, чтобы выиграть тендер, помимо интересных ценовых условий?
— Мы в обязательном порядке запрашиваем определенный пакет уставных документов, рекомендательные письма. В некоторых случаях просим предоставить образцы продукции или сигнальный экземпляр. Часто ездим на производственные базы тех поставщиков, с которыми еще не работали. Только так можно проверить, что это не какая-нибудь подпольная артель.
— Какова роль внутреннего клиента в тендере?
— Безусловно, он не просто составляет заявку, а участвует в процессе. Мы вместе ведем проект. Обычно внутренний заказчик выступает как эксперт, способный оценить возможности поставщика с точки зрения каких-то специфических параметров. А я больше обращаю внимание на вопросы организационного и финансового плана.
— Какие закупки вы бы назвали самыми сложными?
— Сложнее всего вести переговоры по аренде и ремонтным работам в офисе — арендодатели обычно негибкие и тяжело идут на уступки. С ними следует более тщательно вести переговоры еще на этапе заключения договора. После подписания документов они крайне редко соглашаются на выполнение каких-либо дополнительных, даже незначительных просьб. Лучший вариант — нанять эксперта, который разбирается во всех нюансах офисного строительства и может проконсультировать по всем вопросам и предупредить о возможных проблемах.
В любой сфере бизнеса, где стоимость контракта высока, переговоры будут сложные. Еще один пример — приобретение корпоративных автомобилей. В таких переговорах у закупщика только один аргумент — планы роста компании. Обычно мы говорим, что в этом году купим определенное количество автомобилей, а в следующем — немного больше, конечно, если поставщик гарантирует хорошую цену, качество и сервис.
— Что для вас означает удачно проведенный тендер?
— Наверное, это достижение по его итогам максимальных скидок на товары и услуги. Также приятно, когда какая-то услуга предоставляется компании комплементарно. Например, при проведении тендера на закупку тренинговых услуг для персонала одна организация, которая принимала в нем участие, но не прошла ввиду высокой цены, попросила пригласить ее в тендер на следующий год и предложила провести для наших сотрудников два дорогостоящих тренинга бесплатно, чтобы мы могли оценить качество ее работы. Сотрудники приняли участие в данных тренингах и остались очень довольны результатом. Другой пример: как-то у нас в офисе три месяца стояли копировальные аппараты разных компаний. Сотрудники все это время их испытывали, а по итогам мы выбрали победителя и всем участникам тестирования рассказали, какой аппарат нам понравился больше, а какой меньше и почему.
— Принимаете ли вы участие в обсуждении бюджета компании?
— Каждый отдел в конце года должен предоставить мне информацию о планируемых объемах закупок услуг и товаров, и вместе с финансовым контролером мы будем смотреть, насколько эти объемы реально необходимы, сравнивать планируемые затраты с той суммой, которая была израсходована в прошлом году. На изучение этих данных и обсуждение бюджета каждого отдела у нас выделяется целая неделя.
— А как отдел закупок работает с регионами?
— Наша глобальная цель — заключение федеральных договоров на максимальное количество услуг и закупок. На такой основе мы уже сотрудничаем при приобретении и обслуживании корпоративных автомобилей, с поставщиками канцелярии и тревел-услуг. В этих направлениях проблем нет. При аренде недвижимости/офисов в регионах мы просим регионального арендодателя все включать в единый счет (услуги Интернета, телефонии и уборки офиса) — это немного упрощает нашу работу. Но в некоторых городах нет глобальных поставщиков, например, услуги такси, поэтому мы вынуждены заключать договоры с местными компаниями.
— Насколько штаб-квартира регулирует ваши закупки?
— Как у любой иностранной компании, у нас также есть рекомендованные глобальные поставщики, но на российском рынке их цены и скидки не всегда действуют. Поэтому штаб-квартира не настаивает на сотрудничестве исключительно с ними, и мы достаточно гибки в выборе новых провайдеров.
— В связи с изменением ситуации на рынке ощущаете ли вы рост цен на услуги или товары?
— Пока нет. Единственное, о повышении цен на автомобили на 10% нам сообщили некоторые дилеры. Скорее всего, те поставщики, которые закупают товары или сырье за рубежом, в скором времени сообщат о повышении, а может, это пройдет для нас незаметно. Будем смотреть, ждать.
Экспертное мнение
Продолжение статьи доступно только подписчикам.