Менее года занимая пост директора по маркетингу, Мишель Пелузо сделала в компании объявление, вызвавшее волнение и неизбежный страх грядущего увольнения у многих из ее 5500 новых подчиненных.
В своем обращении она раскрыла единственный известный ей секрет успеха, ингредиенты которого: достойные люди, правильные инструменты работы, осознанная миссия и еще кое-что — «по-настоящему творческие и вдохновляющие рабочие места».
Несмотря на бодрую подачу, последний факт стал для отдела маркетинга синонимом стремительно надвигающейся катастрофы. IBM решила разместить рядом 2600 сотрудников отдела маркетинга США, что означало — все команды начнут работать совместно, плечом к плечу в одном из шести мест: Атланта, Роли, Остин, Бостон, Сан-Франциско и Нью-Йорк. От сотрудников, которые преимущественно работали из дома, теперь потребуют все-таки перебраться в офис. Фрилансеры и сотрудники из офисов, не попавших в список, поставлены перед выбором: либо переезд, либо поиск новой работы. Аналогичные объявления уже были и еще будут сделаны и в других отделах.
Компания IMB на протяжении десятилетий пользуется удаленными услугами сотрудников. Многие из них трудятся для компании, находясь территориально далеко от центральных офисов. Еще в 1980-х компания установила так называемые «дистанционные терминалы» в домах некоторых сотрудников, а в 2009 году 40% сотрудников IBM (386 тыс. человек) уже работали из дома. Таким образом компания сократила площадь почти на 78 млн кв. футов (23 774 300 кв. метров), что помогало IMB экономить на аренде 100 млн долларов ежегодно.
«Все, кого я знаю, очень расстроены», — рассказывает один из сотрудников, который, как и большинство остальных респондентов, пожелал остаться неизвестным. Некоторые сотрудники нервно принялись искать новую работу. Другие признаются, что перестали работать над долгосрочными проектами, поскольку не знают, останутся ли с IMB в дальнейшем. Среди сотрудников компании также популярна теория, что IMB использует концепцию колокейшен с целью сокращения штата (под соусом колокации элементарно сокращают штат). Один из респондентов назвал подвижки компании в отношении совместного размещения «массовой бойней».
Однако руководители утверждают, что попытки колокации преследуют более высокую и важную цель — буквальную реорганизацию рабочего процесса компании, числа штатных сотрудников которой хватило бы, что заселить Кливленд.
Марш обратно в офис
Во время конференции в 2016 году IT-директору IMB Джеффу Смиту задали вопрос: «Могут ли компании размера IBM работать с тем же темпом и уровнем инноваций, как у лучших технологических компаний в сегменте малого бизнеса и как у самых успешных небольших коллективов, но с тем же уровнем доходов, как у IМВ?» Он ответил, что ключевая задача IBM — сделать компанию маневренной и гибкой. Особенность описанной Джеффом Смитом стратегии гибкости для IBM состоит в том, что лидерам компаний нужно находиться рядом с их командами, а команды при этом должны быть на рабочих местах.
До маркетинга процедуру колокационной трансформации уже пережили и другие отделы IBM: департамент проектирования, безопасности, закупок, большая часть IТ-отдела и коллектив, сделавший прорыв — разработавший супер компьютер, оснащенный системой искусственного интеллекта Watson.
Некоторые из этих команд работали вместе с самого начала, в то время как другие, например отдел маркетинга, подбирали сотрудников, не обращая внимания на регион проживания.
Но на сегодняшний день удаленная работа по-прежнему мейнстрим. По данным опроса Gallop, около 25% наемных работников США трудятся удаленно все или большую часть рабочего времени. Благодаря переместившимся в облачное пространство электронной почте, приложениям для делового общения и видеоконференциям фрилансеры остаются на связи. Исследования установили, что такие работники более продуктивны и способны работать больше часов в день, чем офисный планктон. Предоставляя возможность работать удаленно, компании нанимают сотрудников, которые ищут баланс работы и личной жизни или хотят жить в том месте, где у компании нет офиса.
Однако IBM сегодня нужна не просто хорошая производительность, а максимально высокая. Ведущие направления компании — технологические сервисы и системы — сталкиваются с вызовами облачных вендоров. Новая стратегия сводится к тому, что компании нужно провести реновацию и переосмыслить деятельность в новейших сферах, таких как искусственный интеллект и собственные облачные вычислительные операции. И хотя эти сегменты бизнеса стремительно растут и составляют 41% выручки, полученных средств не хватает на компенсацию убытков от других направлений деятельности компании. Сегодня IBM держится на плаву за счет реализации проектов с невысокой маржинальностью и агрессивно сокращает расходы.
Если верить показателям публичного рынка, надежда есть. В прошлом году после нескольких лет спада стоимость акций компании все-таки восстановилась. Вложения в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы IBM приводят к появлению новых технологий. В процессе создания супер компьютера, оснащенного системой искусственного интеллекта Watson, робототехники и исследований вариантов хранения данных компания собрала в прошлом году 8088 патентов — больше, чем любая другая компания в мире. Однако IBM тратит слишком много времени на процесс поиска вариантов монетизации этих новейших технологий (их превращения в выгодный бизнес).
IBM — это корабль, который меняет направление. Чтобы вывести не так давно великое «судно» из затянувшегося периода стояния на мели, одного только увеличения числа «рабочих лошадок» будет явно недостаточно.
«Наибольшую ценность для IBM сегодня представляют стоящие идеи», — уверен специализирующийся на HR-стратегиях профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско (San Francisco State University). — Ценность инноваций настолько высока, что превосходит любое увеличение производительности». В качестве примера он приводит компании уровня Apple и Facebook, с оборотом 2 млн долларов на одного работника (в IBM этот показатель составляет 200 тыс. долларов для каждого сотрудника). «Удаленная работа была действительно эффективной стратегией в 1980—1990-х, но нежизнеспособна сегодня», — заявляет Джон Салливан. Коллективную работу он считает (личностным) ключом к инновациям.
Совместная работа способствует генерации и воплощению новых идей. Недавнее исследование, проведенное Гарвардским университетом, подтверждает этот факт: респонденты, выполнявшие задание в тесной физической близости, справились существенно более ярко, качественно и впечатляюще, чем те, которые работали без личного, не виртуального взаимодействия друг с другом. Другое исследование этого старейшего и одного из самых известных в мире вуза США выявило, что сотрудники, которые в течение рабочего дня пересекаются на работе и вступают в другие незапланированные взаимодействия, показывают более высокие индивидуальные и командные результаты, чем те, которые работают обособленно. Эта идея, известная как «эффект кулера», была поддержана наиболее успешными технологическими компаниями мира.
Стив Джобс был одержим идеей создания незапланированных встреч настолько, что всерьез собирался расположить все туалеты многочисленных офисов студии Pixar в одной части здания, чтобы такие встречи случались как можно чаще. На радость сотрудникам компании Pixar, проверяющая инспекция наложила на эту идею вето.
Facebook доплачивает сотрудникам 10 тыс. долларов, если они живут недалеко от штаб-квартиры компании.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.