На фоне кризиса кадров компании сталкиваются с дефицитом менеджеров, способных эффективно управлять командами. Методология всемирно известного теоретика менеджмента, профессора 24 университетов Ицхака Адизеса предлагает четкий алгоритм решения этой задачи.
Компании решают проблему дефицита менеджеров двумя основными способами: выращиванием руководителей внутри или наймом извне.
Выращивание внутри предполагает работу с кадровым резервом. Этот подход требует времени, но позволяет формировать руководителей, знакомых с корпоративной культурой и внутренними процессами.
Наем извне включает привлечение профессиональных хедхантеров или рекомендации от бизнес-школ. Этот подход может быть быстрее, но сопряжен с рисками: высокая стоимость, сложности адаптации и возможное несоответствие корпоративной культуре.
Однако важно развеять иллюзии, распространенные среди первых лиц компаний, относительно подбора и подготовки руководителей.
Первая иллюзия связана с выращиванием руководителей внутри компании: считается, что хороший исполнитель автоматически станет хорошим менеджером. Это не так, поскольку управленческая деятельность имеет кардинальные отличия от любой другой. Если профессиональная экспертиза и специализация важны для исполнителя, то для руководителя ключевое — умение организовывать других, направлять их к достижению результата, а не имитировать бурную деятельность. Если человеку не близка управленческая роль и он не обладает соответствующими способностями, попытка сделать из него руководителя может привести к потере ценного исполнителя и появлению неэффективного менеджера.
Вторая иллюзия заключается в том, что достаточно отправить сотрудника на тренинг или несколько раз оставить его замещать руководителя, чтобы он стал готов к управленческой роли. На деле сотрудник может считаться подготовленным, только если он замещал руководителя в течение минимум двух недель, имел все необходимые полномочия, применял их и успешно достиг оговоренного результата.
При найме менеджеров извне также существуют свои заблуждения. Первая иллюзия, что профессионал с большим опытом и высокой квалификацией автоматически обладает развитыми навыками командной работы. Однако сильные профессиональные компетенции не гарантируют умения выстраивать доверительные и взаимовыгодные отношения с подчиненными, смежными подразделениями и руководством.
Вторая иллюзия связана с игнорированием корпоративной культуры, из которой пришел кандидат. Даже если соискатель на собеседовании продемонстрировал все необходимые навыки, его стиль управления, сформированный в другой компании, может не соответствовать культуре вашей организации. Например, в компании с директивным стилем управления коучинговый подход кандидата будет неэффективен, так как сотрудники могут игнорировать его задания, ожидая авторитарного стиля, воспринимаемого как проявление силы. И наоборот, если кандидат привык к директивному стилю, а ваша корпоративная культура основана на взаимоподдержке, сотрудники могут воспринимать его решения как ущемление их достоинства.
Если не учитывать эти иллюзии, подбор и подготовка менеджеров будут неэффективны, то есть ресурсы, затраченные на поиск или выращивание, будут пущены на ветер.
Согласно методологии Адизеса, до ответа на вопрос «Как найти менеджеров?» важно сначала определиться с ответом на вопрос «Зачем мы его ищем», то есть какой результат хотим от него получить?
Ответ на этот вопрос должны дать стратегия и организационная структура компании. Если стратегия не разработана, а структура не совершенна, то даже долго выращиваемые или с трудом найденные менеджеры не удержатся.
О стратегии
Без четкого вектора развития компании, определяющей ее цели на 3–5 лет, поиск руководителей превращается в закрытие текущих потребностей, что неэффективно. Ведь то, что приносит результаты сейчас, может оказаться абсолютно бесполезным в перспективе нескольких лет. Кроме того, если компания планирует выход на новый рынок, где работают другие правила и другие методы, менеджер должен быть готов к задачам, связанным с этим, а не просто выполнять текущие операционные функции.
Об организационной структуре
Она включает четыре элемента:
- Структура ответственности. Менеджер должен отвечать за конкретный результат, а не за выполнение должностных обязанностей. Например, вместо «анализировать и планировать» ему нужно четкое описание измеримого результата, который необходим внутреннему или внешнему клиенту.
- Структура полномочий. Руководитель должен иметь право принимать решения без постоянного согласования с вышестоящим начальством. Например, кадровые решения или решения о структуре бизнес-процесса. Без этого его способность нести ответственность за решения существенно ограничивается.
- Структура информации. Менеджеру необходим доступ к прозрачным данным, отражающим соответствие получаемого результата потребностям внутреннего или внешнего клиента, чтобы отслеживать прогресс. Без этого он работает вслепую, не понимая, приближается ли к цели.
- Структура вознаграждения. Система оплаты должна быть привязана к достижению результатов, а не к выполнению процессов. Если вознаграждение не связано с целями бизнеса, вовлеченность руководителя в их достижение значительно снижается.
Если элементы организационной структуры не сформированы или не синхронизированы между собой, то даже талантливые сотрудники не смогут раскрыть свой потенциал, у них просто не будет шанса получить желаемый результат, вся их энергия уйдет на преодоление несовершенства структуры.
И конечно, стоит сказать еще об одном подводном камне при выращивании новых менеджеров. Согласно Адизесу, процесс управления требует постоянных улучшений. А для этого менеджмент должен быть регулярным, им нельзя заниматься по остаточному принципу: «если время осталось». Должно выделяться ежедневное время на постановку задач, контроль, анализ результатов и предоставление обратной связи. Без этого новый руководитель рискует взвалить на себя всю «операционку», что формирует пассивность, безответственность команды, ее привычку работать в условиях низкой нагрузки.
Как методология Адизеса помогает улучшить подготовку руководящего персонала?
Методология Ицхака Адизеса предлагает системный подход к подготовке менеджеров, фокусируясь на развитии ключевых компетенций.
Четыре функции менеджмента (сокращенно известные как PAEI), которые определяют результативность и эффективность управления:
- P — Производство результатов: достижение краткосрочных целей, например, выполнение плана продаж или завершение проекта в срок.
- A — Администрирование: систематизация процессов для краткосрочной эффективности, например, оптимизация учета или стандартизация работы.
- E — Предпринимательство: поиск нестандартных решений и готовность к риску для долгосрочного успеха, например, разработка нового продукта или процесса.
- I — Интеграция: выстраивание командной работы и синхронизация усилий между отдельными сотрудниками или подразделениями, чтобы избежать разобщенности внутри компании.
В природе не существует таких руководителей, которые обладают одинаково высоким уровнем развития всех четырех функций, поэтому Адизес рекомендует проводить диагностику уровня развития каждой функции, выявлять доминирующую и компенсировать отстающие через взаимодополняющую команду, где каждый вносит вклад в общий результат, опираясь на свои сильные стороны. То есть будущий менеджер должен понимать, что несовершенен, быть готов к командной работе и разрешать коллегам себя дополнять.
Три цикла управления. Руководитель должен работать на трех уровнях управления: операционном (текущие задачи), улучшений (оптимизация процессов, например, внедрение новой CRM-системы) и стратегическом (долгосрочные цели, такие как выход на новый рынок). Игнорирование при подготовке руководителей цикла улучшений или стратегического цикла тормозит развитие бизнеса и демотивирует менеджеров.
Готовность к конфликтам. Менеджер должен уметь решать конфликты ролей, интересов или стилей управления. Также он должен уметь инициировать конструктивные конфликты, чтобы внедрить изменения, разрушающие устаревший уклад.
Переключение между «демократией» и «диктатурой». Принятие решений предполагает открытость к разным мнениям, а их реализация — строгий контроль исполнения договоренностей. То есть менеджер должен уметь переключаться от демократии к диктатуре и наоборот.
Следует также подчеркнуть важность института наставничества для подготовки будущих менеджеров или адаптации пришедших извне. Опытный руководитель готовит «опорного человека», который может заменить его в случае необходимости. Это не только растит новых лидеров, но и помогает текущим руководителям преодолевать иллюзию незаменимости и постоянно развиваться.
Три постулата решения дефицита менеджеров
Решение проблемы дефицита менеджеров требует системного подхода, основанного на методологии Ицхака Адизеса. Для эффективного подбора и подготовки руководителей необходимо следовать трем ключевым принципам:
Первый постулат — приоритет вопроса «зачем» над вопросом «как». Без четкой стратегии и синхронизированной организационной структуры невозможно создать условия для развития и удержания менеджеров. Только ясное понимание целей компании и их отражение в структуре ответственности, полномочий, информации и вознаграждения обеспечивает питательную среду для успешной работы руководителей.
Второй постулат — регулярность, как при подготовке руководителей из опорных сотрудников, так и в осуществлении управленческих функций. Если новый руководитель всю первую половину дня проводит на всевозможных совещаниях, а во второй половине нужно обеспечить результат подразделения, он, скорее всего, потратит оставшееся время не на совместное планирование, постановку задач и «разбор полетов», а на то, чтобы сделать работу самому, потому что так будет качественнее и быстрее.
Третий постулат — осознанность руководителем своего несовершенства. Будущие менеджеры, как выращенные внутри компании, так и нанятые извне, должны признавать свои слабые стороны и быть готовыми работать во взаимодополняющей команде. Только совместные усилия, где сильные стороны каждого компенсируют недостатки других, позволяют достигать целей бизнеса и обеспечивать его устойчивое развитие.
