Переговоры — объемная и важная часть закупочного процесса. От качественного проведения переговоров зависят не только тактические результаты (цены, условия, качество и прочие параметры текущей закупки), но и стратегический успех компании, ее конкурентные преимущества. В этой статье мы рассмотрим несколько важных инструментов, позволяющих повысить эффективность переговоров с поставщиками.
Есть ли существенные отличия у переговоров с поставщиками?
На мой взгляд, есть три ключевых отличия переговоров с поставщиками от всех остальных:
• Условно сильная позиция;
• Проблема стыковки интересов/внутренние переговоры;
• Регламентация (в том числе на законодательном уровне).
Рассмотрим каждый из этих аспектов.
Условно сильная позиция
С одной стороны, вы распоряжаетесь бюджетом компании. А тот, у кого деньги, может заказывать музыку. Но не все так просто. Для использования этого преимущества нужно, чтобы между потенциальными поставщиками была серьезная конкуренция. Однако это далеко не всегда так. Во-первых, вы можете иметь дело с монополистом, и тогда он диктует условия на своем рынке. Во-вторых, у вас могут быть серьезные издержки переключения. В такие ситуации мы попадаем, например, закупая услуги по обслуживанию программного обеспечения и техники. Далеко не всегда просто бывает сменить управляющую компанию. Некоторые поставщики определяются еще на этапе проектирования. В общем, издержки переключения возникают у нас достаточно часто, и мы попадаем в ситуацию квазимонополии на конкурентном рынке.
В-третьих, сами закупочные процедуры не всегда позволяют организовать высокую конкуренцию, особенно когда речь идет о закупке услуг. На создание серьезной конкуренции могут уйти годы. Например, в одном из крупнейших российских банков выстроили двухуровневую систему закупки услуг по обучению персонала. Сначала потенциальные поставщики должны получить аккредитацию, доказав качество своих услуг, а затем они допускаются к торгам. На то, чтобы эта система заработала на полную мощность, у банка ушло более двух лет. Так что далеко не всегда ваша позиция на переговорах действительно сильная.
Но и объективно сильная позиция не всегда может быть конвертирована в реально сильную переговорную позицию. Ведь в переговорах личность переговорщика играет подчас большую роль, чем собственно фактическое положение дел. Объективная сила позиции и сила личности в сумме определяют успех. Таким образом, ваша позиция на переговорах является сильной только условно. Чтобы сделать ее действительно сильной, нужно приложить значительные усилия.
Проблема стыковки интересов/внутренние переговоры
Второе отличие переговоров с поставщиками в том, что вы, как лицо закупающее, находитесь в центре серьезного конфликта интересов. Руководству компании нужна оптимизация затрат и условий поставки, а внутренний заказчик хочет получить снижение своих рисков, удобство работы, существенные запасы на случай непредвиденных обстоятельств и многое другое. Даже если не рассматривать варианты коррупционных схем, конфликт интересов налицо. Байеры говорят одно, внутренний заказчик — другое, а поставщик потирает руки и играет на противоречиях.
Регламентация (в том числе на законодательном уровне)
Закупочные процедуры всегда в центре внимания. Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, существенные резервы находятся именно в области закупок. И компании уделяют этой сфере повышенное внимание. Зачастую это приводит к полной регламентации закупочной деятельности. А полная регламентация далеко не всегда повышает эффективность.
Мне довелось участвовать в переговорах о снижении цены и согласовании условий с поставщиком, который уже был официально объявлен победителем тендера (в соответствии с внутренними регламентами). С учетом того, что понимание предмета закупки у байеров и внутреннего клиента было различным и поставщик уже чувствовал себя победителем, добиться удалось немногого.
Что делать?
Итак, переговоры с поставщиками весьма специфическая область. Каким же образом повышать эффективность переговорного процесса с учетом всех ее особенностей?
На мой взгляд, все начинается со стратегии переговоров. Но сначала мы должны определиться со стратегией в отношении поставщика (или группы закупаемых товаров и услуг). Принципиально различных подходов два.
Самый простой путь, но не всегда самый эффективный, — занять на переговорах о закупке жесткую позицию и стараться получить самые лучшие условия. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной перспективе он не всегда эффективен.
Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком.
Конечно, возможны и промежуточные варианты. Daimler-Crysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются те же.
В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходятся многочисленные оппортунистические.
Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, покупая буханку хлеба и автомобиль. Так стоит ли в корпоративных закупках отказываться от здравого смысла? Вести себя со всеми поставщиками одинаково нецелесообразно, так как ситуации бывают разные.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.