В 2024-2025 годах российский бизнес пытался удержать персонал, одновременно не допуская раздувания фонда оплаты труда. В 2026-м обозначен другой приоритет — операционная эффективность. Именно она, по данным исследования Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ и стаффинговой группы Ancor, выходит на первое место среди задач работодателей. В опросе, проведенном осенью 2025 года, приняли участие 382 HR-директора, руководителя компаний и бизнес-подразделений. О результатах исследования подробно писали «Ведомости» в проекте «Идеи управления».
Повышение эффективности — не управленческий лозунг, а реакция на сжимающуюся маржинальность и сохраняющийся дефицит кадров. Компании больше не говорят о сокращении фонда оплаты труда — они говорят о контроле его роста. Зарплаты повышать необходимо, но быстрее выручки они расти не должны.
Эффективность становится персональной
Ответом на это утверждение становится персонализация KPI. Если раньше эффективность чаще измерялась на уровне подразделений, то теперь она закрепляется за конкретной ролью и конкретным человеком. Премирование все жестче привязывается к индивидуальным показателям.
В отраслях, где результат можно измерить количественно — рознице, логистике, контакт-центрах, операционном бэк-офисе, — подобная модель давно стала нормой. Но 2025 год показал, что даже компании с устоявшимися системами KPI были вынуждены пересобрать их заново: нагрузка выросла, процессы усложнились, цифровизация ускорилась.
Ozon, зафиксировавший 80-процентный рост числа доставленных заказов в третьем квартале 2025 года, модернизировал систему управления складом: KPI стали отслеживаться в режиме реального времени. «Почта России» перешла от командного премирования к внедрению индивидуальных показателей и сдельной модели в логистике, рассчитывая увеличить производительность на 10–15%.
Таким образом, эффективность перестает быть абстракцией. Она фиксируется, измеряется, сравнивается.
И именно в этот момент административно-хозяйственная функция оказывается в зоне особого внимания.
Административная функция под прицелом измеримости
АХО традиционно воспринималось как инфраструктурная поддержка бизнеса. «Чтобы все работало» — формула, которая десятилетиями определяла критерий успешности административной службы. Но в логике персональных KPI такая формула слишком размыта.
Когда бизнес говорит об операционной эффективности, он неизбежно обращается к тем статьям расходов, которые можно просчитать. А аренда, эксплуатация, клининг, охрана, транспорт, обслуживание инженерных систем, снабжение расходными материалами — это значимая часть операционного бюджета.
Административно-хозяйственная функция — одна из немногих, где результат можно выразить в цифрах без сложных интерпретаций. Стоимость обслуживания одного рабочего места. Стоимость эксплуатации одного квадратного метра. Время реакции на заявку. Процент выполнения SLA подрядчиком. Доля аварийных инцидентов. Оборачиваемость складских запасов. Прогнозируемость бюджета…
Проблема в том, что если административная служба не формулирует эти показатели самостоятельно, их формулируют другие — финансы, аудит, операционный блок. И тогда метрики отражают не логику сервиса, а логику контроля.
В этом смысле переход к индивидуальным KPI для АХО — это не столько риск, сколько возможность зафиксировать собственную управляемость.
От «все работает» к управляемым показателям
Для административной функции особенно важно, что KPI постепенно уходят в цифру. Helpdesk-системы, реестры договоров, учет активов, автоматизация складов, цифровые журналы обслуживания инженерных систем — все это перестает быть «желательным улучшением» и становится базовой инфраструктурой доказательной управляемости.
Пока заявки принимаются в мессенджере, а договоры хранятся в папках, разговор об эффективности будет субъективным. Как только появляется единый контур учета, показатели становятся сопоставимыми. И в этот момент KPI перестают быть инструментом давления — они становятся инструментом защиты.
Если время закрытия заявки фиксируется автоматически, разговор идет не о «кажется долго», а о динамике по месяцам. Если учет подрядчиков ведется системно, видна не только цена контракта, но и стабильность качества, текучесть персонала подрядчика, частота повторных замечаний. Если профилактика инженерных систем планируется в цифровом контуре, можно сопоставить снижение аварийности с выполнением регламентов.
В этом смысле административная служба оказывается в более выгодной позиции, чем многие другие функции: ее вклад легче перевести в измеримые параметры.
Ловушка «экономии любой ценой»
Однако есть и обратная сторона. В условиях давления на издержки KPI могут быть настроены односторонне — на снижение затрат без учета качества. Это самый опасный сценарий для АХО.
Сократить стоимость клининга можно быстро. Но если качество падает, недовольство сотрудников растет, а имидж офиса ухудшается, экономия оказывается иллюзорной. Уменьшить расходы на профилактику оборудования тоже возможно. Но последующие аварии обойдутся дороже.
Поэтому для административной функции принципиально важно, чтобы KPI включали не только финансовые параметры, но и показатели качества: повторные обращения, индекс удовлетворенности внутренних клиентов, стабильность выполнения SLA, количество внеплановых инцидентов.
Иначе индивидуальные метрики начнут стимулировать не эффективность, а формальное выполнение плана.
Персональная ответственность и профессиональный статус
Еще один важный сдвиг — персонализация роли. Раньше административный блок чаще оценивался как команда: «отдел отработал нормально». Теперь эффективность закрепляется за конкретными позициями — менеджером по эксплуатации, руководителем проекта переезда, специалистом по закупкам сервисных категорий.
Разница между формулировками «организован переезд» и «переезд 450 сотрудников без остановки бизнеса, с экономией 8% бюджета и сокращением срока на пять дней» — это разница между функцией поддержки и управленческой ответственностью.
Именно поэтому индивидуальные KPI для АХО неизбежно связаны с профессионализацией. Функция, способная показать экономический эффект, управляемость процессов и снижение рисков, выходит из категории «бэк-офис» в категорию управленческих партнеров бизнеса.
Когда измеримость становится влиянием
Пересмотр KPI сегодня касается компаний любого масштаба — от госкорпораций до малого бизнеса. Эффективность закрепляется на уровне ролей и процессов.
Для административно-хозяйственных служб это означает, что невидимая работа перестает быть невидимой. Инфраструктура, сервис, эксплуатация, безопасность, снабжение — все это постепенно переводится в язык цифр, SLA и экономического эффекта.
Вопрос уже не в том, появятся ли метрики. Они появляются повсеместно.
Вопрос в другом: административная функция будет объяснять свою ценность постфактум — или задаст систему измерения заранее и тем самым превратит KPI из внешнего контроля в собственный инструмент влияния.
В эпоху, когда операционная эффективность объявлена главным приоритетом, именно измеримость становится новой формой управленческого веса.
12 ошибок при разработке KPI для административной службы
Переход к персональным и операционным метрикам для АХО почти неизбежен. Но именно на этапе разработки методики чаще всего закладываются системные перекосы, которые потом годами исправляются. Ниже — типичные ошибки, которые допускают административные директора при настройке KPI для своих подразделений.
1. Метрика без выстроенного процесса
Вводится KPI «время закрытия заявки», но нет:
-
единого канала заявок,
-
классификатора,
-
четкой фиксации начала и окончания,
-
разграничения зон ответственности.
В результате KPI превращается в спор о фактах.
2. Фокус только на скорости
Если премия зависит только от скорости, заявки начинают «закрываться формально».
Качество страдает, повторные обращения растут.
Скорость без контроля качества — это иллюзия эффективности.
3. Экономия любой ценой
Снижение бюджета без показателей качества — прямой путь к падению сервиса.
Клининг, охрана, обслуживание инженерии — все можно удешевить.
Но аварии и жалобы обходятся дороже.
Финансовый KPI без ограничителей по качеству — системная ошибка.
4. Слишком много показателей
30 KPI вместо 10 — и никто не понимает, что действительно важно.
Эффективная модель для АХО — это 8–12 ключевых метрик, а не энциклопедия отчетности.
5. Только индивидуальные KPI
Если метрики полностью персональные, начинается локальная оптимизация.
Каждый «закрывает свой показатель», а общий сервис страдает.
Административная функция требует баланса:
индивидуальные + командные + общеслужебные показатели.
6. Цели «с потолка»
«Снизить расходы на 10%» без понимания текущей базы.
«SLA 98%» без замеров.
Без фиксации исходного уровня KPI воспринимаются как давление, а не как ориентир.
7. Отсутствие цифровой фиксации
Процессы живут в мессенджерах и Excel — KPI вызывают конфликт.
Без helpdesk, учета активов, цифровых журналов, реестра договоров и системной аналитики показатели всегда будут оспариваться.
8. Нет связи с бизнес-целями
Метрики существуют сами по себе.
Если KPI АХО не связаны с:
-
снижением простоев,
-
поддержкой масштабирования,
-
повышением производительности сотрудников,
-
управлением рисками,
они превращаются в формальность.
9. KPI стимулируют манипуляции
Если премия зависит только от количества закрытых заявок, их начинают дробить.
Если зависит от экономии — снижают качество подрядчиков.
Любой KPI должен иметь «античит» — контроль повторных обращений, аудит качества, обратную связь.
10. Отсутствие коммуникации с командой
Методика разработана в кабинете и «спущена вниз».
Сотрудники не понимают логику, воспринимают KPI как наказание и начинают сопротивляться.
Правильная модель обсуждается с командой, тестируется и корректируется до запуска.
11. Игнорирование рисков и аварийности
Многие KPI концентрируются на сервисе и бюджете, но не учитывают риск-профиль.
Если в метриках нет показателей:
-
профилактики,
-
выполнения регламентов,
-
аварийности на 1000 кв. м,
-
готовности к ЧС,
служба может выглядеть «эффективной», но быть уязвимой.
12. Отсутствие стратегического горизонта
Все KPI — только про текущую операционку.
Нет показателей:
-
модернизации инфраструктуры,
-
внедрения цифровых инструментов,
-
оптимизации площадей,
-
повышения энергоэффективности.
Без стратегических метрик АХО остается тактическим подразделением, а не управленческим партнером.
Автор: Дмитрий Еремеев
