Информационный фон, тревожные расстройства и проблемы со здоровьем стали основными факторами, которые отвлекают россиян на работе. Об этом говорят данные исследования, которое прошло в рамках проекта «HR Lab. — Лаборатория HR Инноваций» и платформы «Академия Здоровья» для Аналитического центра «АльфаСтрахование». В исследовании приняли участие 1,4 тыс. респондентов в 34 регионах России.
60% опрошенных сообщили, что критичный отвлекающий фактор для них — это новости, которые они получают из интернета, социальных сетей и мессенджеров. 31% указали на проблемы со здоровьем как основную причину рассеянности на работе. Состояние как стабильно тревожное характеризуют почти 52% респондентов. Периодическим вспышкам паники и тревоги подвержены 27% участников исследования. При этом некоторые из них пытаются дистанцироваться от вызывающих негативную реакцию факторов, регулируя доступ
в интернет, об этом сообщили 14% опрошенных.
Немаловажным фактором, который мешает сотрудникам следовать привычному распорядку и последовательности в работе, стала невозможность долгосрочного планирования. 26% участников опроса рассказали, что изменили отношение к планированию отпуска, обучения и карьерных изменений и строят планы на обозримое будущее — примерно 2–3 месяца. Еще 37% пришли к выводу, что
готовы отказаться от ранее поставленных целей.
«Постепенно активная информационная повестка, быстрые изменения, экономическая и социальная турбулентность приводят к тому, что людям требуется дополнительная поддержка. Мы видим, что у работодателей, которые всегда были социально ориентированы, это уже нашло отклик. То есть компании активно реализуют все те меры, которые могут помочь сохранить работоспособность в текущей
обстановке. Важная задача руководителей сейчас — проявлять больше эмпатии, поддерживать своих сотрудников. Крайне востребованы и программы ДМС, так как из-за общего негативного эмоционального фона страдает здоровье», — говорит Алиса Безлюдова, директор департамента маркетинга «Медицина» АО «Альфа-Страхование».
Как помочь своей команде
Когда компания проходит через зону турбулентности, руководству нужно действовать открыто, спокойно и последовательно и постоянно держать руку на пульсе, утверждают авторы материала, эксперты: Анастасия Зальцман и Артур Сахаров из Verno, центра экспертизы red_mad_robot. Иначе легко упустить команду, подорвав доверие, которое вы выстраивали годами.
Расскажите о планах
Не нужно делать вид, что ничего не происходит. Если вы избегаете темы и при этом излучаете спокойствие, сотрудники могут решить, что вы владеете информацией, о которой они узнают в последний момент, если вообще узнают. Это посеет недоверие и раздор. Соберите команду и расскажите, как внешние изменения повлияют на работу компании и подразделения. Какие есть риски и новые возможности, какие направления прорабатывает руководство, какие есть сценарии дальнейшего развития событий. Можно предложить сотрудникам задать вопросы заранее и подробно разобрать самые волнующие.
Расскажите о поддержке, которую компания сможет оказать сотрудникам в разных ситуациях: организовать релокацию, помочь с обучением, дать рекомендации и помочь с устройством в дружественные компании, обеспечить юридическую и финансовую консультацию, психологическую поддержку, гарантировать индексацию зарплат…
Соберите обратную связь и укрепите командные ритуалы
Поделившись планами, оставьте сотрудникам возможность задать дополнительные вопросы и не затягивайте с ответами. Озвучивайте их на встречах или делайте специальные рассылки. Коммуникация не должна прерываться до тех пор, пока ситуация не станет понятной и предсказуемой.
Команде сейчас критически важно сохранить хорошие отношения и не распасться на враждующие лагеря или множество одиночек-скептиков.
Чтобы понять настроения в коллективе, организуйте общение в безопасных группах, где каждый может поделиться мнением, опасениями и планами.
Договоритесь выслушивать позицию каждого, воздерживаться от критики и (раз)убеждения. Иначе сотрудники почувствуют давление и будут молчать. Роль фасилитатора может взять на себя руководитель или кто-то из его опытных помощников, еще можно позвать квалифицированного специалиста. Даже если в команде собрались люди с разными взглядами, такие встречи помогают выпустить пар, почувствовать поддержку и синхронизировать действия.
Если кто-то не хочет высказываться публично, не давите. Дайте понять, что сотрудник может в любой момент обратиться к вам лично или поговорить с HR-специалистом, чтобы не оставаться наедине со страхами и сомнениями.
Управляйте твердо и оказывайте поддержку
Когда ломается привычная система, даже умные и опытные люди впадают в дезориентацию. Чтобы команда не утонула в апатии и хаосе, временно переходите на штабной тип управления, но обязательно с элементами тренерства.
Тем, кто с трудом справляется с беспокойством и упадком сил, сейчас нужна четкая постановка задач, разбивка больших работ на малые и точность в сроках. Самых деятельных сотрудников на фоне стресса может заносить не туда. Им нужны более частые, чем обычно, синхронизации с руководителем и командой и тщательный контроль.
Полностью переходить на командирский стиль руководства избыточно и непродуктивно. Но в кризисные моменты люди чувствуют себя безопаснее, зная, что можно опереться на крепкое плечо. Совмещайте твердость с индивидуальным подходом к каждому. Не скупитесь на обратную связь. Развернуто комментируйте то, что стоит улучшить или переделать, — обязательно с глазу на глаз с сотрудником. Укрепляйте веру людей в свои силы. И не жалейте похвалы за хорошую работу, и лучше это делать при всех. Доверие и поддержка сейчас важны как никогда.
Если вы свели к минимуму количество встреч, на время можно увеличить их количество до прежнего уровня. Например, возродить утренние планерки. Они добавляют в жизнь рутину, а рутина помогает пережить неопределенность.
Предостерегите от необдуманных действий Сейчас легко потерять самообладание и принять спонтанное решение, о котором, возможно, придется жалеть в будущем. Если вы видите, что сотрудник в смятении спешит сделать что-то радикальное: уволиться, распродать имущество, взять билет в один конец, помогите ему остудить голову.
Задайте несколько вопросов, которые помогут все обдумать и составить план хотя бы на ближайшее время:
Если сотрудник собрался уезжать, планирует ли он остаться в компании?
Знает ли он, как будет получать зарплату в другой стране с учетом возможных ограничений?
Если задумал уволиться, нашел ли он новую работу или едет «в никуда»?
Как планирует ее искать?
Учитывает ли резко изменившуюся ситуацию на рынке труда?
Есть ли у него финансовая подушка или альтернативный доход?
Решен ли вопрос с жильем?
Что с работой у его партнера?
Есть ли у него дети и какой план по их адаптации?
Что с имуществом, успел ли он оформить необходимые документы, доверенности и т. д.?
Какие есть запасные варианты, если все пойдет не по плану?
Остановить того, кто уже принял решение, вряд ли получится, да и незачем. Но за то, что помогли внести ясность, вам точно будут благодарны.
Помогите справиться с беспомощностью
Если у вас достаточно опыта работы с мотивацией, попробуйте провести аналог мотивационной сессии для самых восприимчивых сотрудников. Пока человек подавлен или мечется в панике, пользы от него немного. Помогите ему справиться с беспомощностью и настроиться на конструктивное состояние, задавая правильные вопросы.
Шаг первый
Выясните проблему. Задайте серию открытых и уточняющих вопросов, чтобы сотрудник увидел, что на самом деле вывело его из равновесия. Проговорите найденную проблему и выясните отношение к ней самого сотрудника.
Шаг второй
Поддержите. Не бросайтесь в крайности, вроде: «Я так тебя понимаю! Сам(а) еле держусь!». Но признайте, что ситуация тяжелая и нормально, столкнувшись с ней, испытывать страх, бессилие, гнев и т. д.
Шаг третий
Дайте понять, что каким бы ужасным ни казалось положение, не стоит опускать руки. Нужно постепенно прийти в себя, собраться и начать искать варианты выхода. Опытные менторы и коучи на этом шаге используют прием «усиления значимости проблемы» — предлагают собеседнику представить самое негативное из возможных последствий сложившейся ситуации. Обычно оно оказывается не таким страшным, как казалось, и у человека появляются силы взглянуть на ситуацию критически. Но прямо сейчас обстоятельства таковы, что нужно быть осторожнее с усилениями. Иначе можно неосторожно травмировать человека еще сильнее.
Шаг четвертый
Поддержите сотрудника в поиске решения, покажите спектр возможностей, задавайте открытые вопросы, чтобы понять, в каком направлении он думает. Сотрудник должен сам выбрать подходящий вариант или предложить свой. Не стоит предлагать готовые решения, иначе вы возьмете его ответственность на себя.
Шаг пятый
Мотивируйте на достижение. Помогите составить план действий. Распишите конкретные шаги и сроки, чтобы план стал реалистичным. Если нужно, договоритесь о новых встречах, чтобы инициатива не спустилась на тормозах.
Если опыта работы с мотивацией у вас пока мало, не рискуйте. Лучше посоветуйте сотруднику обратиться к психологу. Или поддержите организацию психологической помощи в компании.
Переключите внимание и создайте точки объединения
Чтобы снизить градус тревожности, помогите сотрудникам расслабиться и получить полезную информацию. Уделите больше внимания спортивным и велнес-программам. Организуйте занятия по изучению языков, личному финансовому планированию, информационной гигиене и критическому мышлению. Разовые или систематические групповые встречи на актуальные темы помогают не оставаться один на один с плохими мыслями и сплачивают команду.
