Компания Danone представлена на пяти континентах и является лидером в производстве молочных продуктов. Заводы компании в России производят продукцию под такими брендами, как «Простоквашино», «Активиа», Actimel, «Растишка», «Тема», «Даниссимо», Danone, и другими. Журнал «Административный директор» встретился с Нелсоном Варданяном, руководителем Группы сервисов АО «Данон Россия», и попросил рассказать о том, какие изменения вызвала пандемия в жизни компании, а также о создании Группы сервисов в Danone и планах его подразделения на будущее.
— Нелсон, произошли ли какие-то изменения в вашей работе за последние месяцы?
— Кардинальных изменений не произошло. Danone лишь немного перестроил работу заводов, чтобы минимизировать риск заражения Сovid-19. Офисные сотрудники были переведены на удаленную работу. Мое подразделение работает в том же режиме, как и раньше.
— Чем занимается Группа сервисов?
— Группа сервисов структурно входит в состав HRдепартамента. В департаменте четыре административных направления: транспортный отдел, группа, которая занимается хозяйственными и другими административными закупками, региональное управление, в ведении которого заводы и коммерческие офисы в регионах, и Группа централизованных сервисов, которую я возглавляю. В ее задачи входят обслуживание центрального офиса, обеспечение сотрудников мобильной связью, организация документационного оборота во всей компании, MICE-мероприятий, деловых поездок. Всего в отделе работают 35 человек.
— Вы давно возглавляете это направление?
— В жизни я работал только в двух корпорациях. Первая корпорация, если ее можно так называть, — Министерство обороны России. После этого я при
шел в компанию «Юнимилк». Тогда это был крупный молочный бизнес, который в 2010 году купил Danone. Сначала я работал администратором ресепшена (служба безопасности). После слияния компаний — в административном департаменте на позиции помощника офис-менеджера. Через год перешел в транспортный отдел специалистом по управлению автопарком. Следующая моя позиция — региональный административный менеджер. Тогда в компании существовала дивизионная система, где я отвечал за центральную Россию. Через какое-то время было принято решение о централизации всего бизнеса, в том числе и сервисов. Была создана отдельная Группа сервисов, управлять которой попросили меня. В этом году будет 10 лет как я работаю в компании.
— Поздравляю вас с юбилеем! Получается, что команду вы сами создавали?
— Да, и практически с нуля. Когда мы только начинали формировать централизованную Группу сервисов, было более 20 заводов и семь дивизионов.
И множество лицевых счетов. К примеру, начитывалось 68 лицевых счетов для оплаты мобильной связи и 68 человек, которые управляли этим сервисом. В результате реорганизации и серьезной работы с поставщиком связи был создан единый счет и централизовано управление этим сервисом. Сегодня мобильной связью в Danone занимаются один штатный сотрудник и один специалист МТС. Мы также перешли на единую систему онлайн-бронирования билетов и отелей для деловых путешественников. Все эти инициативы позволили сделать бизнес-процессы компании более эффективными.
— Когда вы собирали команду, чем руководствовались: вам нужны были сотрудники, которые знали компанию и как все в ней устроено, или хотели набрать свежую кровь?
— Все сотрудники Группы сервисов уже работали в Danone. Только ресепшен был на аутсорсинге. Кстати, именно наш ресепшен был кузницей кадров Группы сервисов, обеспечивающей перемены.
— У этих людей было достаточно знаний или они проходили какое-то дополнительное обучение?
— Специального обучения не было, только практика на местах под моим руководством и с участием коллег.
— Это была серьезная трансформация. Задачу поставили сверху или это внутренняя инициатива?
— После слияния двух компаний и реорганизации, административный отдел был передан в HR-департамент и в каждом дивизионе выделена своя административная функция. В своем дивизионе я создал экспериментальную сервисную структуру. После того как система заработала, она переросла в большой HR-проект по оптимизации административной структуры и повышению ее эффективности. Параллельно в компании появилась задача по централизации бизнеса в целом. В итоге новая бизнес-модель по предоставлению сервисов также стала централизованной.
— В прошлом году ваш проект по централизации заказов такси на электрон ной платформе стал обладателем премии «Управление
административными проектами» в номинации «За лучшее технологичное решение для офисных процессов». Он работает и по-прежнему актуален?
— После того как централизация бизнеса была реализована, наши сотрудники стали намного больше ездить — до 70 командировок в день. А с учетом того, что не все заводы Danone находятся в крупных городах, регулярно возникали проблемы с прибытием людей до мест назначения. Порой приходилось просить коллег на местах помогать с заказом такси. Нас также волновал вопрос безопасности сотрудников во время таких поездок. В это же время в компании приняли решение ограничить использование наличных денег. И заказывать такси в регионах стало еще сложнее. Поэтому был создан проект, основной целью которого стали создание комфорта и обеспечение безопасности сотрудников в поездках при нахождении в других городах и населенных пунктах. В итоге цель была достигнута. Сегодня сотрудники Danone имеют единственную точку доступа заказа такси, а мы — полный контроль над этими поездками.
С началом пандемии нашей диспетчерской службе такси стало немного сложнее работать. Безопасную доставку сотрудников на заводы в регионах, где это возможно, мы старались обеспечить собственными силами, в противном случае заказывали такси для всех сотрудников. Это оказался огромный ежедневный объем, на который не была рассчитана наша диспетчерская. Но благодаря совместным действиям с поставщиком, который оперативно увеличил количество диспетчеров, процесс был полностью налажен. Время показало в том числе и финансовую эффективность этого проекта. Четкое управление расходами на такси дало ощутимый результат компании. Данный проект оправдал себя полностью и с точки зрения обеспечения безопасности сотрудников, их здоровья.
— Вы упомянули, что документационное обеспечение также находится в руках Группы сервисов. При переходе на удаленную работу офисных структур оно как-то видоизменилось?
— На удаленке мы, скорее всего, пробудем до конца года, но с точки зрения документационного оборота пока ничего не планируем менять. Вся договорная деятельность обеспечивается через внутренние системы. Единственное, мы переместили нескольких сотрудников на организацию дополнительных работ, связанных с доставкой документов подписантам. И внедряем еще одно новшество — электронную подпись, точнее расширяем ее. В компании уже есть 10 подписантов с электронно-цифровой подписью, но до конца июля мы планируем сделать 60.
— Регистрация цифровой подписи — простая процедура?
— Я считаю, она чрезмерно бюрократизирована. На подготовку одного комплекта документов уходит две-три недели. Мне кажется, процесс можно было бы значительно упростить. Но, к сожалению, от нас это не зависит.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.