административный директор Schneider Electric по России и СНГ
Спрос на услуги аутсорсинга, по мнению ведущих аналитиков рынка и рейтинговых агентств, растет не только за рубежом, но и в России, и в СНГ. Однако в России развитие подобных услуг на протяжении последних пяти лет тормозится их высокой стоимостью, которая состоит из фонда заработной платы, налоговых выплат и гонорара компании поставщику — аутсорсеру. Вознаграждение компании-аутсорсеру в Москве и Санкт-Петербурге составляет обычно 15-25% от фонда заработной платы, в регионах — до 35%. Но рынок аутсорсинга не стоит на месте и продолжает развиваться.
Предметом аутсорсинга административной функции в зависимости от структуры организации могут стать REFM (недвижимость и эксплуатация), facility management (эксплуатация), административный департамент, АХО (административно-хозяйственное обеспечение). Иногда может встречаться integrated facility management’. По сравнению с международными практиками, когда зачастую административная функция отдается на аутсорсинг в полном объеме, в России нет столь сильно выраженной тенденции к приобретению административных аутсорсинговых услуг полного цикла, когда в штате компании имеются только один или два человека, которые руководят и управляют всеми услугами, предоставляемыми компанией-аутсорсером. Тем не менее существует ряд компаний, которые уже перешли или планируют перейти на полный аутсорсинг административной функции.
Способы предоставления сервисных услуг
При анализе спектра предоставления административных услуг провайдерами эксперты обычно выделяют несколько основных способов оказания услуг:
— инсорсинг де-факто (иногда называют инхаус — inhouse) — исторически сложившаяся практика обслуживания силами внутреннего подразделения (подразделений);
— избирательный аутсорсинг — решение о приобретении услуг по аутсорсингу административной функции в объеме от 20 до 80% у внешних компаний;
— полный инсорсинг — решение об оказании услуг в объеме не менее 80% бюджета административного департамента силами внутренних подразделений;
— полный аутсорсинг — решение о передаче всех МТЦ (из актива административного департамента), персонала и ответственности внешней
компании (компаниям), распространяющееся более чем на 80% бюджета административного департамента.
Инсорсинг де-факто характеризует исторически сложившийся и неструктурированный способ предоставления услуг внутренним подразделением (подразделениями). Инсорсинг де-факто вынуждает бизнес получать услуги исключительно из рук собственного персонала (права выбора нет).
Избирательный или полный аутсорсинг предполагает передачу определенного объема структурированных услуг внешним провайдерам. Проблем при этом может возникнуть предостаточно. Приведу для примера мнения заказчиков одной сервисной компании:
• «Мы устали просто подписывать акты сдачи-приемки. Непонятно, что сделано и сколько. Непонятно, как мы можем воздействовать на провайдеров»;
• «Они просто получают деньгчи и передают работы субподрядчикам, которых сами даже не могут толком контролировать»;
• «У нас много поставщиков, а проблема всегда оказывается между ними — в итоге мы сами должны расхлебывать проблемы».
Впрочем, к инсорсингу претензий не меньше, просто их реже формулируют (свои же сотрудники).
Таким образом, опираясь на все вышеперечисленное, компания, решившая перейти на аутсорсинг, подходит к решению двух взаимозависимых вопросов, которые играют роль ограничений:
1. Что отдать на аутсорсинг? Какую модель построить?
2. Какие риски необходимо учитывать при построении модели аутсорсинга административной функции?
Что отдать на аутсорсинг?
Построение модели аутсорсинга
Построение модели аутсорсинга административной функции должно основываться на взвешенном анализе и оценке эффективности предполагаемых трансформаций. Поэтому прежде чем принимать решение, необходимо выделить направления, которые следует знать заказчику для формирования общей картины процесса передачи функций административного департамента на аутсорсинг. Такими направлениями предпроектных проработок являются:
— список передаваемых функций на аутсорсинг;
— организационная структура трансформации (на всех этапах);
— расчет затрат на промежуточный, трансферный переходный период;
— расчет фиксированного уровня экономии на затратах;
— план работы;
— сроки внедрения — подробный график;
— проработка рисков;
— целевые показатели эффективности;
— установление параметров ожиданий заказчика (качественные и количественные) в виде базовой линии;
— список дополнительных услуг, за которыми может обратиться заказчик к поставщику;
— предварительная форма соглашения об уровне сервиса (SLA);
— система мониторинга и контроля;
— ресурсы, планируемые для проекта трансформации — команда проекта;
— предполагаемый анализ дальнейшей судьбы существующего штата сотрудников;
— документы проекта;
— мерила удовлетворенности заказчика и качества получаемых услуг от поставщика;
— нормативы производительности труда;
— возможные ограничения и регулятивные аспекты;
— предварительный анализ рынка поставщиков услуг;
— контрактные документы, существенные условия договора с поставщиком.
На основе изучения всех вышеперечисленных пунктов составляется картина стратегической целесообразности и экономической эффективности проекта перевода административных функций на аутсорсинг.
Также при подготовке этого проекта необходимо оценить сложившуюся российскую практику в рамках перехода на модель полного или избирательного аутсорсинга административной функции с оценкой рисков в каждом из случаев. А именно проработать следующие вопросы: как создать механизм управления компанией — поставщиком аутсорсинга в условиях разрозненности (избирательного аутсорсинга) без потери качества оказываемых услуг (прирост индекса удовлетворенности внутренних клиентов приветствуется и должен составить 5-10 пунктов); как произвести учет слепых, пограничных зон ответственности (разница в гибкости и функциональной всеобъемлемости услуг между своим сотрудником и сотрудником на аутсорсинге); как учесть изменение законодательства в отношении заемного труда, а также сложную экономическую ситуацию (кризис); как избежать нанесения вреда имиджевой и репутационной составляющей, связанной с заменой персонала, произведенной компанией-поставщиком (влияние на качество).
Факторы, влияющие
на решение о передаче определенного объема деятельности на аутсорсинг
В таблице № 1 приведены основные факторы, влияющие на решение о передаче определенного объема деятельности на аутсорсинг.
В целях принятия максимально эффективного решения о переводе административной функции на аутсорсинг одним из первых шагов является определение потребности организации и пони
мания, почему аутсорсинг может подходить или не подходить.
Причинами привлечения внешних ресурсов — поставщика услуг аутсорсинга могут стать следующие необходимости:
• Открыть доступ к технологиям, навыкам и знаниям, которые у внутренней службы отсутствуют и (или) недоступны;
• Улучшить бизнес-процессы и включить организационные изменения;
• Предоставить необходимые краткосрочные услуги без увеличения текущих эксплуатационных расходов;
• Сосредоточить внутренние ресурсы на основных стратегических планах и проектах.
Организация должна определить все внутренние и внешние затраты на обслуживание и преимущества, чтобы сделать эффективные и разумные сравнения возможностей вариантов и моделей. Решение о переходе на аутсорсинг должно быть основано на анализе альтернативных издержек использования внутренних ресурсов и идентификации выявленных потребностей организации и соразмерности расходов. Решение также должно опираться на понимание полных затрат, которые стоят за привлечением услуги аутсорсинга.
Издержки аутсорсинга
• Договоры управления затратами в организации;
• Эффективность затрат зависит от отсутствия понимания целей, результатов и ограничений проекта;
• Организация получает возможность доступа к необходимым навыкам и знаниям, которые недоступны при внутренней схеме сервиса (in-house), при этом общая стоимость проекта может быть выше;
• Выше издержки от недостаточно определенных требований по сервису.
Затраты, связанные с использованием внутренней службы (in-house)
• Альтернативные издержки рабочего времени сотрудников;
• Текущие расходы на дополнительный эквивалент полной занятости сотрудников;
• Непредвиденные расходы в виде возникающих сверхурочных часов от месяца к месяцу во время работы сотрудников для различных и конкретных проектов внутри организации;
Таблица № 1. Факторы выбора формы взаимодействия
• Эффективность затрат, если собственные сотрудники не имеют необходимого и достаточного уровня квалификации для проекта (услуги), который они выполняют.
Важными факторами для принятия того или иного решения в отношении выбора между внутренней службой и аутсорсингом также являются: ограниченность ресурсов, компетентность,
квалификация и навыки персонала, измеримость ожидаемых результатов от перехода на аутсорсинг.
Ресурсы принятия решений
Необходимо изучить бизнес-процессы внутри организации, прежде чем принять решение относительно того, следует ли передать какую-либо функцию на аутсорсинг. Выбор между услугами, осуществляемыми внутренней службой или внешними поставщиками, — это вопрос правильного определения того, насколько доступный вариант позволяет организации достичь своих бизнес-целей. Зачастую перед руководителем просто ставится стратегическая цель глобального перехода на аутсорсинг.
Выявление потребностей организации
Первым шагом в процессе принятия решений является определение потребностей организации. Организация стратегического плана, информационные и задействованные в процессе трансформации ресурсы стратегического плана, постановка задач и меры исполнения должны быть рассмотрены до начала процесса поиска поставщика, исходя из потребностей и направления модели аутсорсинга. Цели организации служат основой для определения успеха проекта.
Основная проблема выбора между внутренней службой компании и поставщиком аутсорсинга возникает, когда решения основаны на недостаточном понимании ожидаемых выгод. На самом деле обращение к внешнему поставщику, который обеспечит выполнение работ по договору подряда на аутсорсинг, может не принести желаемого результата и удовлетворения ожиданий заказчика.
Потенциальные риски
Инструментарий риск-менеджмента позволяет не только минимизировать риски, но и обратить их себе на пользу. Качественно сделанный анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге.
В таблице № 2 приведен сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг.
При выборе модели следует проанализировать несколько ключевых измерений:
— воздействие на стратегию;
— финансовое состояние компании;
— влияние на бизнес;
— деловые риски;
— осуществимость планируемых мероприятий.
Однако очень трудно охарактеризовать и оценить эффективность бизнес-процессов, если в организации они не описаны, не регламентированы, то есть не внедрено процессное управление.
Таблица № 2. Возможности и риски при переводе функций на аутсорсинг
Особое внимание необходимо уделить тому, что следует подвергать аутсорсингу. Опыт подсказывает, что аутсорсингу редко подвергается вся продуктовая линейка, цепочка создания ценности. В качестве базовой рекомендации можно предложить следующее: рутинные, но уникальные процессы на аутсорсинг не передаются, ведь терять контроль над критическими функциями нельзя. Иногда после оценки доступности квалификации рабочей силы, транспортных расходов, локальных политик и регулятивных ограничений многие компании используют гибридный подход.
Поэтому, чтобы смягчить негативные последствия и уменьшить риски, имеет смысл:
1. Сохранить наиболее ценные продукты и кадры у себя в компании;
2. Проводить тщательный мониторинг поставщиков и рынка аутсорсинговых услуг;
3. Разрабатывать строгие контракты, исключающие двойное толкование;
4. Инвестировать в повышение квалификации, тренинги и программы вознаграждения для поставщиков услуг;
5. Учитывать то, что качество продукции, уровень обслуживания и инновации — критические факторы для поддержания желаемой цены и удовлетворения клиентов.
Таким образом, исходя из проведенного анализа функциональных обязанностей и ролей, присутствующих в административном департаменте, а также с учетом всевозможных рисков могут быть построены три модели аутсорсинга административной функции:
1. Существующая (де-факто) внутренняя служба сервиса, состоящая из штата собственных сотрудников (in-house);
2. Комбинированная, смешанная модель аутсорсинга, при которой часть функций остается под контролем административного директора, а
другая часть переходит под крыло компании подрядчика, выполняющего услуги по аутсорсингу административной функции.
3. Полный аутсорсинг бизнес-процесса административной функции.
На рисунке 1 отражены все три модели.
Этапы и содержание этапов при переходе на аутсорсинг
Переход к аутсорсингу в организациях осуществляется, как правило, поэтапно, путем выполнения целого комплекса мероприятий (таблица № 3).
Необходимо отметить, что одной из задач заказчика является не только осуществление контроля выполнения аутсорсерами возложенных на них обязательств, но и постоянный мониторинг рынка аутсорсинговых услуг.
Таблица № 3. Перечень и содержание этапов перехода организации к аутсорсингу
Выбор поставщика. Аутсорсинговый контракт
Продолжение статьи доступно только подписчикам.