Управлением затратами, их снижением, безусловно, можно заниматься по принципу «сократим, кто насколько сможет». Однако и результат при таком подходе оказывается предельно скромным – «как получится». Поэтому, чтобы результат не разочаровал, необходимо выполнить два условия. Во-первых, задачи по управлению затратами (снижением) надо перевести в формат четких и понятных числовых показателей. Во-вторых, данные показатели должны быть согласованы с другими целевыми финансовыми факторами, характеризующими результаты деятельности компании: прибылью, доходами и расходами.
Обычно все начинается с того, что свои пожелания высказывает собственник компании. Например, он говорит: «Хочу в следующем году прибыль на 20 % больше, чем в текущем». О своих пожеланиях в отношении финансового результата собственник сообщает генеральному директору. Который, в свою очередь, транслирует их финансовому директору. А тот с участием других заместителей генерального директора рассматривает возможные сценарии работы предприятия в следующем году и определяет соответствующие этим сценариям основные финансовые показатели: доходы, расходы, прибыль.
Если ни для одного из сценариев рассчитанные величины доходов и расходов не позволяют получить необходимое значение прибыли, финансовый директор начинает «кромсать» расходы. И делает это до тех пор, пока не удастся выйти на требуемое значение прибыли. В результате и появляются целевые показатели, отражающие задачи компании по сокращению затрат. Они сначала носят укрупненный характер и «привязаны» к группам затрат: прямым производственным, общепроизводственным, общехозяйственным и т. д.
Например, ставится задача: уровень прямых производственных затрат сократить на 1,5 %, общехозяйственных – на 4% и т. д. Результаты расчетов представляются генеральному директору, который в итоге утверждает: базовый сценарий деятельности компании на рынке, соответствующую данному сценарию общую величину расходов, укрупненные задания по снижению расходов в разрезе групп статей затрат.
И начинается организация борьбы по сокращению затрат. Обычно она включает в себя следующие основные направления работы: формирование целевых финансовых показателей, формирование (и исполнение) «Плана мероприятий по сокращению затрат», поиск резервов сокращения затрат и подготовку предложений по мероприятиям, направленным на сокращение затрат.
Итак, укрупненные требования по сокращению затрат в виде целевых финансовых показателей сформированы. Осталось сделать нечто такое, что позволило бы этих целевых показателей достигнуть. Для этого и формируется «План мероприятий по сокращению затрат». В самом общем виде этот документ содержит перечень мероприятий, где определено:
Продолжение статьи доступно только подписчикам.