Сегодня — время цифровой трансформации. Меняются бизнесы, процессы, услуги, которые мы получаем или продаем как на работе, так и в частной жизни. Автоматизация — ключевой тренд в любой сфере и отрасли. Все ли можно оцифровать? Что для этого нужно? Как это делать? Виктория Литорина, начальник управления по организации мероприятий и деловых поездок «Центра корпоративных решений», рассказала журналу «Административный директор» о проекте цифровизации командировок.
ЦКР работает с января 2019 года под брендом «Центр корпоративных решений», ранее компания девять лет работала под названием «НЛМК Учетный Центр» и входила в Группу компаний НЛМК. Сегодня ЦКР оказывает услуги более чем 60 юридическим лицам и 70 тыс. сотрудникам клиентов. Клиенты компании ведут бизнес в направлениях металлургии, грузоперевозок, стивидорных услуг, судоходства и судостроения в России и за рубежом.
Корреспондент: Какие услуги предоставляет ЦКР?
Виктория Литорина: Центр корпоративных решений (ЦКР) — многофункциональный центр обслуживания, который предоставляет услуги аутсорсинга по поддержке и развитию корпоративных функций. В линейке услуг ЦКР: ведение процессов продаж, закупок, управления персоналом и расчета заработной платы, бухгалтерской и налоговой отчетности и еще более 20 отдельных сервисов, таких как казначейство, сопровождение деловых поездок, страхование, ИТ, сертификация и стандартизация, роботизация и другие.
Основной фокус Центра корпоративных решений — повышение операционной эффективности процессов клиентов за счет внедрения лучших практик, стандартизации и оптимизации поддерживающих функций и контрольных процедур, развития ИТ-инструментов, организации центров компетенций. Офисы компании расположены в 37 городах Российской Федерации.
Корр.: Чем в рамках ЦКР занимается ваше управление по организации мероприятий и деловых поездок в ЦКР?
В. Л.: Организацией деловых путешествий, сопровождением процесса обучения и корпоративных мероприятий для внутренних клиентов. Мы ежегодно обрабатываем порядка 40 тыс. поездок в 131 город России, 48 стран и 179 городов мира.
Корр.: Какие задачи ставились перед вами, когда вы возглавили управление?
В. Л.: Необходимо было оптимизировать весь процесс для всех обслуживаемых клиентов — от подачи заявки на командировку до оплаты, повысить эффективность работы сервисной линии. Когда мы начинали, функция командирования в трех холдингах была полностью децентрализована. Существовали разнообразные способы оплаты, множество поставщиков, бумажный документооборот. Сотрудники бухгалтерии управления по организации деловых поездок были практически завалены стопками и мешками первичных документов и авансовых отчетов. Долги на конец 2019 года по отражению авансовых отчетов и оплате агентствам исчислялись десятками миллионов рублей. Автоматизация процессов на тот момент была лишь частичной, ее явно не хватало для нормального функционирования сервиса. К тому же за 2018–2019 годы количество командировок в обслуживаемых компаниях выросло почти в два раза по сравнению с предыдущими годами. Только за 2019 год сотрудники одной из компаний побывали в 27 тыс. командировок. При этом управляли и консультировали по процессам заказа и оформления командировок, занимались расчетами с персоналом (выплатой суточных, проведением авансовых отчетов) и многочисленными агентствами всего семь человек. Говорить о полноценной аналитике по расходам на бизнес-тревел вообще не приходилось.
Корр.: Какова была стратегия выхода из такого положения?
В. Л.: Наш план состоял из нескольких направлений. Во-первых, построить единую контрактную модель для всех компаний холдинга, чтобы снизить стоимость услуг, выровнять и уменьшить документооборот. Во-вторых, за счет унификации процесса командирования для всех компаний холдинга повысить качество и скорость сервиса. В-третьих, растиражировать модель на все компании, чтобы высвободить ресурсы команд, ответственных за деловые поездки в компаниях, на решение иных задач, снизить стоимость ИТ-решений и внедрить лучшие практики. Такое развитие тревел-центра должно было бы привести к повышению уровня качества сер[1]виса и расширению списка дополнительных услуг.
Корр.: С чего начались изменения и каковы результаты?
В. Л.: На первом этапе мы перешли на единую контрактную модель: подключили все компании одного холдинга к одному агентству и перевели всех сотрудников на платформу самостоятельного бронирования; проанализировали имеющуюся статистику поездок и ключевых направлений, разработали отельную программу, которая на сегодняшний день включает более 110 отелей по России и за границей и покрывает более 85% потребностей сотрудников. Итогом стало то, что все компании холдинга получили экономию за счет заключенных нами трехсторонних договоров с отелями и авиакомпаниями. Совокупный эффект от отельной программы и 3D-контрактов составил 20% бюджета на командировки за 2019 и 2020 годы (по уровню поездок 2020 года).
На втором этапе мы стали смотреть на различия в процессах командирования в разных компаниях и возможность привести всех к единообразию. Мы разработали и внедрили единую политику для всех, автоматизировали процесс подачи и согласования заявки с последующим автоматическим формированием приказов, расчетом суточных и, главное, роботизацией участка учета и расчетов по деловым поездкам.
В новой конфигурации все основные действия стали автоматизированы и роботизированы. Денежные средства сотрудникам (суточные) выплачивает робот. Вручную обрабатывается только 10% заявок. Робот обрабатывает и сдаваемые авансовые отчеты, на ручную обработку остается не более 15% авансовых отчетов, которые содержат в себе бумажные чеки на расходы, понесенные в период командировки. И мы перешли на электронный документооборот со всеми обслуживающими агентствами.
В итоге были закрыты долги за прошлые периоды: за период пандемии мы ликвидировали задолженность по обработке более чем 2000 авансовых отчетов, разобрались с более чем 6400 пакетами документов от агентств, передали на архивное хранение документы за три предшествующих года. Были сохранены численность и стоимость сервисов для клиентов, несмотря на то что расчетная штатная численность при имеющемся объеме операций составляет 18 FTE. На сегодняшний день в отделе трудятся десять сотрудников и два цифровых помощника. И все это на аудиторию в 58 тыс. человек.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.