Группа компаний «ДОМ.РФ» — это финансовый институт, который реализует различные направления на стыке финансов и строительства. В группу компаний входят более 10 организаций, где работают порядка 5000 человек. ДОМ.РФ как финансовая организация не прекращала ни на один день работу во время пандемии. Вместе с тем 86% сотрудников уже в апреле перешли на удаленный режим работы. И компания в целях безопасности не стремится слишком быстро возвращать их в офис.
Еще в начале года сложно было представить, что в ДОМ.РФ возможна работа в удаленном режиме. Но те меры, которые в последнее время были предприняты бизнесом совместно с департаментами IT, информационной безопасности, командами операционной эффективности, позволили организации без потерь перевести подавляющее большинство процессов в дистанционный формат. Журнал «Административный директор» попросил Анну Липкину, директора по обучению АО «ДОМ.РФ», рассказать, что дает компании уверенность в том, что ее сотрудники могут эффективно работать из дома еще долгое время.
В фокусе потребности сотрудника
Ключевой фактор эффективности нашего бизнеса — человеческий капитал, поэтому без создания сервиса базовых потребностей для сотрудников компания не сможет быть успешной. Персонал не будет думать про эффективность, если ему страшно или некомфортно. Мы держим в фокусе необходимость удовлетворения ключевых потребностей сотрудников, чтобы они могли быть продуктивны и вовлечены в работу. Безопасность и уверенность, комфорт и социальные связи — именно эти потребности были выбраны путем анализа и большой предварительной работы для поддержки наших людей в сложные времена. На них мы опирались в начале пути перехода на удаленную работу, опираемся и сейчас. Безопасность возникает тогда, когда человек чувствует себя хорошо, когда понимает, что здоров, здоровы его родные и близкие. Поэтому первые меры по поддержке сотрудников касались телемедицины и больничных. В итоге к телемедицине было решено предоставить доступ абсолютно всем, а больничные оплачивать на 100%, чтобы люди не скрывали свое плохое самочувствие. Это стало тем экологическим минимумом, который позволил нашим сотрудникам чувствовать себя защищенными.
Средняя температура по офису
Мы поддерживали персонал в непростые времена и продолжаем это делать сейчас, акцентируя внимания на культуре дистанционной работы и обучении руководителей всех уровней управленческим навыкам, которые должны помочь им уверенно поддерживать эффективность команд в новом формате существования. Если раньше менеджер мог посмотреть на подчиненного и, увидев его потухшие глаза, понять, что тот не вовлечен в процесс, не замотивирован, сегодня это сделать намного сложнее. Люди порой не включают камеры, несмотря на то что это стандарт рабочих встреч, придумывают другие способы маскировки своей неэффективности.
Чтобы понимать, насколько социальная дезадаптация, отсутствие рядом коллег, а также непривычные условия влияют на продуктивность сотрудников, мы на еженедельной основе измеряем «температуру по офису», проводим мониторинг эмоционального состояния людей, наблюдаем за тенденциями. Это помогает определить, какие меры в зависимости от показателей кривой, получающейся после измерений, следует предпринять.
К сожалению, в нашей команде нет профессиональных социологов, но, если включить здравый смысл, изучить нужную литературу, научиться правильно интерпретировать эти результаты не сложно. А регулярность проведения таких опросов помогает нам молниеносно реагировать на все потребности и сомнения сотрудников. К примеру, когда волна заболеваемости пошла вверх, и люди даже дома стали чувствовать себя менее защищенно и комфортно, мы усилили частоту коммуникаций, информационный поток, который касался того, как человеку побороть внутреннюю тревожность и дополнительно себя защитить.
Индексы вовлеченности и выгорания
В какой-то момент, когда стало понятно, что пандемия — это надолго, мы пришли к выводу: дистанционная работа — это то, с чем мы будем жить долго, а текущих мер поддержки удаленных сотрудников уже недостаточно. Первые неделю-две-три люди трудились на сверхскоростях, могли за день выполнить недельную норму задач, но вскоре стали выгорать, им стало физически тяжело работать в таком темпе. С другой стороны, большинство уже приспособилось, адаптировалось к новым условиям, кто-то, например, решил, что можно подключаться к удаленному рабочему столу не в девять часов ровно, а к первой назначенной встрече. Все это говорило о том, что люди перестали быть на 100 процентов продуктивными на расстоянии. Тогда мы воспользовались современными технологиями, применили искусственный интеллект для того, чтобы проанализировать поведение наших сотрудников и понять, как люди коммуницируют между собой, подразделениями, какова тональность этих коммуникаций.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.