бизнес-консультант, преподаватель Русской школы управления, идеолог блога о маркетинге отношений
«Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам», — говорил Сэм Уолтон, американский бизнесмен, основатель сетей магазинов WalMart и Sam’s Club. Внутренняя организация деятельности компании оказывает на продажи не меньшее влияние, чем внешняя. И в этом случае часть «дорог» неизменно приведет в административно-хозяйственный отдел — сервисное подразделение, ответственное за качественное обустройство жизни внутри компании.
Клиентоориентированный или качественный сервис — для многих эти понятия имеют одинаковый смысл, однако на практике между ними существует огромная разница.
Так, качественный сервис всегда ориентирован на функционирование самого административно-хозяйственного отдела. Своевременный приход сотрудников на работу, качественная и быстрая обработка входящей и исходящей корреспонденции и звонков являются основными критериями успеха в данном случае. Отдел рассматривается как часовой механизм, и чем четче отлажены процессы внутри него, тем более качественный сервис оказывается сотрудниками компании.
На первый взгляд, сложно выделить недостатки такого подхода, однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что истинные потребности внутренних клиентов АХО остаются неучтенными.
Рассмотрим ситуацию на примере корпоративной столовой с фиксированными часами обеда. Не успел сотрудник отобедать в строго отведенный для этого промежуток времени — ходит остаток рабочего дня голодным. При этом к работе самой столовой придраться сложно: все строго по графику, кормят вкусно, посуду моют и помещение убирают чисто, но клиент все равно недоволен. Никто не вникает в его ситуацию и не принимает во внимание загрузку на рабочем месте. И вместо качественного ведения переговоров и извлечения выгоды для компании человек будет стараться завершать деловые встречи безотносительно их результата. Зато это даст ему шанс не упустить собственную выгоду в виде обеда. Как говорится, война войной, а обед — строго по расписанию.
Клиентоориентированный подход основывается на потребностях клиента и стремлении сотрудников АХО разобраться в их многообразии и изыскать способ удовлетворить все запросы. Здесь есть опасность перегнуть палку в обратную сторону — в стремлении угодить всем и каждому, утратить четкость и слаженность в работе самого отдела.
Оптимальной является грамотная комбинация этих двух подходов. Однако если относительно внедрения качественного сервиса вопросов, как правило, не возникает, то не всегда бывает ясно, как сделать его еще и клиентоориентированным.
В стратегическом плане для внедрения клиентоориентированности имеет смысл определиться с основными целевыми аудиториями, на которые на правлена деятельность отдела. Так, административно-хозяйственный отдел взаимодействует :
— с собственниками бизнеса (в ряде организаций): этой аудитории важно понимать общие тенденции развития АХО, а также объемы необходимых для развития инвестиций;
— с топ-менеджментом: сфера интересов этой аудитории затрагивает конкретные концепции деятельности АХО и контроль над расходами;
— с сотрудниками организации: им важен комфорт рабочего пространства, четкое понимание относительно использования конкретных инструментов (оргтехника), при этом не менее важными являются действия АХО, формирующие у сотрудников чувство принадлежности к коллективу (корпоративные мероприятия).
Опираясь на теорию жизненного цикла сотрудника в компании, можно выделить операционные группы внутри каждой целевой аудитории.
К первой группе имеет смысл отнести сотрудников, переживающих кризис адаптации — новичков и тех, кто перешел внутри организации на новую должность. Им нужно освоиться на новом месте, и степень тревожности достаточно высока. Данной группе потребуются простые и четкие (желательно письменные) инструкции относительно распорядка жизни организации, пользования оргтехникой, телефонной связью, корпоративным транспортом или выделенным автомобилем и прочим. Люди в этой группе склонны задавать большое количество вопросов технического характера, поэтому чем
больше информации передаст им АХО, тем быстрее пройдет их адаптация в рабочем пространстве.
Вторая группа — сотрудники на подъеме мотивации, как правило, проработавшие один-два года в компании. Они страстно желают улучшения всего и вся и регулярно «бомбят» отдел АХО комментариями и рацпредложениями по оптимизации работы отдела. Эти сотрудники, как правило, очень хорошо знают, как надо было организовать корпоративное мероприятие и какое меню нужно в столовой. Основная задача — направить эту нескончаемую энергию в нужное русло. Помочь могут «ящик приема рациональных предложений» и своевременное доведение информации о его существовании до всех сотрудников компании. Это позволит систематизировать входящий поток комментариев и наладить обратную связь с коллегами.
К третьей группе относятся сотрудники, достигнувшие «стеклянного потолка» в компании. Как правило, они пассивнее всех относятся к корпоративной жизни и подыскивают варианты трудоустройства за пределами организации.
Далее стоит произвести оценку существующего положения дел на основе пяти аспектов клиентоориентированного сервиса:
1. Забота и внимание — маркетинг отношений сотрудников АХО с внутренними клиентами. Политика маркетинга взаимоотношений является отражением организационной культуры, и если в выстраивании отношений между отделами и сотрудниками возникают проблемные очаги, необходимо вносить изменения, в том числе и в общую культуру организации.
2. Время клиента — здесь важна не только скорость обработки обращений, но и уровень удовлетворенности клиента процессом взаимодействия с АХО и результатом.
3. Информационная открытость и доступность информации — процедуры и положения, степень информированности внутренних клиентов относительно деятельности АХО.
4. Декорации — оформление, комфорт и удобство рабочего пространства офиса.
5. Постоянство — сохранение алгоритма функционирования отдела вне зависимости от ротации персонала внутри АХО.
Разрабатывая и внедряя для каждой целевой аудитории конкретный план действий и коммуникаций на основе ключевых аспектов, получим истинную клиентоориентированность, причем без потери качества сервиса.
Экспертное мнение
О том, что такое внутренний клиентским сервис с точки зрения АХО и как он влияет на лояльность сотрудников, журналу «Административный директор» рассказала эксперт Алена Кулаченкова, директор по административно-хозяйственным вопросам «Совкомбанка».
Обслуживая сотрудника как внутреннего клиента и подходя к нему с этой позиции, дополнительно оказывая некий сервис, принятый в компании в рамках корпоративной культуры и утвержденных бюджетов, административно-хозяйственный отдел может создать вокруг него такую атмосферу, что даже если у сотрудника возникнет вопрос о смене работы, он останется на прежнем месте только потому, что ему комфортно и хорошо, его ценят и уделяют много внимания, а банальное увеличение зарплаты без каких-либо дополнительных услуг и пакетов, к которым он привык, будет уже неинтересно. Поэтому административно-хозяйственный отдел, внедряя в своей деятельности такое понятие, как внутренний клиентский сервис, работает в первую очередь на лояльность сотрудников к компании. Отчего зависит лояльность сотрудника в направлении именно административно-хозяйственной деятельности? От того, есть ли у него вода, нужной ли она температуры, каким
Продолжение статьи доступно только подписчикам.