«Почта России», федеральный почтовый оператор, является одним из крупнейших работодателей нашей страны: предприятие объединяет один из самых больших трудовых коллективов — более 300 тысяч почтовых работников. С руководителем департамента по административным вопросам «Почты России» Ольгой Бужинской журнал «Административный директор» познакомился на одном из профессиональных форумов. Тогда Ольга рассказывала о том, как построена внутрикорпоративная коммуникация с административным департаментом. Из ее выступления было понятно, что сегодня в «Почте России» происходят глобальные изменения. Мы попросили Ольгу рассказать об этих переменах и приехали к ней на интервью в штаб-квартиру компании, которая находится в Москве, на Варшавском шоссе.
— Ольга, вы пришли в «Почту России» около полутора лет назад. До этого работали на позиции административного директора в крупной страховой компании. Велико ли различие между этими организациями в административно-хозяйственной работе?
— Принципиальное отличие моего предыдущего работодателя от «Почты России» заключается в сути бизнеса: страхование — услуга практически нематериальная, если можно так сказать, потребитель, заключивший договор, обретает спокойствие и уверенность.
«Почта России» предлагает абсолютно понятные и осязаемые сервисы — доставку корреспонденции, подписных изданий, финансовые и другие услуги. И конечно, разница в масштабе: «Почта России» — это 42 тысячи отделений по всей стране, 82 филиала и штаб-квартира в Москве. Работать на такую компанию — значит, иметь серьезные амбиции и нести большую ответственность.
— Что оказалось самым сложным при переходе из коммерческой в государственную компанию?
— Признаюсь, у меня были опасения, но связанные не с государственной формой собственности, а скорее с самим образом «Почты России». Но все сомнения пропали в первые тридцать секунд собеседования. Будущие коллеги абсолютно подкупили меня своим страстным желанием изменить мир, а такой энергии, как у них, я вообще не встречала до прихода в «Почту России». Уже позже, начав работать в этой организации, я поняла, что вся наша команда без исключения готова совершать ежедневные подвиги. А ведь если люди работают на единую цель — неразрешимых задач не существует.
— Решения каких задач в первую очередь от вас ожидал работодатель?
— Выявить и устранить архаичность и неэффективность в существующих процессах. Речь шла о банальных вещах. Например, раньше при необходимости заказать автомобиль, чтобы поехать на встречу, сотруднику приходилось идти к руководителю, подписывать заявку, сканировать ее и отправлять в транспортный отдел. Моя задача состояла в ликвидации такого рода процессов или их оптимизации. Другой глобальной задачей стало выстраивание работы тревел-отдела, который к моему приходу только создавался. Сотрудники, собираясь в командировки, зачастую самостоятельно покупали билеты, бронировали отели, согласование и отчетность были не систематизированы. В принципе, можно сказать, что в полном смысле слова административной функции в компании практически не существовало. Первые полгода я самостоятельно ее вырисовывала, выстраивала оптимальные бизнес-процессы, собирала все в единое целое, убирая часть существующих, но не оправдывающих себя функций.
— Получается, вы написали корпоративную политику в административной сфере. Каким образом происходило ее внедрение?
— Такая процедура, как заказ автомобиля, внедрилась легко, буквально за месяц. Я разослала ее коллегам, и все быстро стали ей следовать, поскольку она существенно облегчала всем жизнь. Больше сил потребовало внедрение новой тревел-политики. На это ушло около десяти месяцев. Сначала собрали исходную информацию, затем сформулировали финансовые требования, внутренние требования по качеству, обсудили механизм принятия решений в особых и спорных ситуациях. Все это легло в основу регламента, который мы согласовывали с коллегами.
Сокращение издержек и повышение эффективности бизнес-процессов — ключевые направления для «Почты России». При этом нам также важно создать условия для эффективной работы нашим сотрудникам. Поэтому мы сознательно сформулировали ряд допусков для своих коллег при планировании командировок. Так, например, мы не ограничиваем уровень звездности отеля, а устанавливаем только финансовый лимит — мы активно работаем с отельными цепочками над специальными ценами, обеспечивая нашим сотрудникам высокий уровень сервиса с ценами хорошей «тройки». Были небольшие трения и по поводу возможности выбора перелета. Например, многие сотрудники предпочитают летать определенной авиакомпанией, стоимость услуг которой практически всегда дороже. Поэтому мы приняли допуск в политике, что если стоимость перелета той или иной авиакомпанией не превышает цены предложенных вариантов более чем на 10%, компания идет сотрудникам навстречу. Если разница больше, то нужно выбирать только из предложенных вариантов.
— Судя по всему, у тревел-подразделения немалый объем работы. Сколько человек сейчас трудится в этом подразделении?
— В отделе пять сотрудников: они обеспечивают коммуникацию с другими подразделениями, подбирают варианты перелетов и проживания, общаются с подрядчиками. Недавно
мы провели конкурс и выбрали партнера, который будет подбирать нам оптимальные варианты перелета и размещения в отелях, а также обеспечивать всю техническую работу по оформлению возвратов, формированию отчетной документации. В первом приближении в онлайн-кабинете будут работать наши тревел-менеджеры, но, надеюсь, очень скоро мы сможем предоставить доступ к удобному онлайн-сервису всем нашим коллегам. Это, я уверена, существенно упростит и ускорит всю процедуру.
— Если говорить про ваш функционал, что еще входит в круг ваших обязанностей?
— Помимо тревел-отдела в ведение административного департамента «Почты России» входят документооборот и архив, управление секретариатом, административный
транспорт, организация мероприятий, разработка и производство сувенирной продукции, а также управление офисом с точки зрения сервиса и комфорта. К примеру, для крупных офисов в регионах мы используем единую систему стандартов и принципов сервиса: как должны себя чувствовать люди в офисе и каким образом следует этого добиваться. Наши коллеги из департамента хозяйственного обслуживания ведут коммуникацию с подрядчиками, контролируют ремонтные и другие работы, направленные на воплощение новых стандартов в жизнь. Мы всегда открыты к диалогу, ведь наша главная задача — сделать пребывание людей в офисе комфортным.
— Каким образом обрабатываются заявки сотрудников?
— Как правило, по электронной почте, у нас специально для этого создан единый ящик. В скором времени мы запустим новый корпоративный интранет-портал, и все сервисы будут реализованы там. Не потому, что команда сервисного отдела, состоящая из четырех человек, не успевает поговорить с людьми по телефону или вживую, а для того, чтобы мы могли отслеживать историю и исполнение заявок и, как следствие, делать правильные выводы и ликвидировать причины недовольства. Корпоративный портал даст нам возможность ускорить обработку всех заявок, поскольку позволит сразу же маршрутизировать их по типу. Если у сотрудника сломался стул, то заявка маршрутизируется на склад, оттуда доставляют новый стул и заявка закрывается. Если заявка более сложная, например сломался элемент системы кондиционирования, то в этом случае придется привлекать подрядчика, что может занять какое-то время, поэтому заявка может быть разделена на две задачи: временное решение проблемы и системное. Сотрудник в любом случае, разумеется, получает информацию о ходе выполнения своей заявки.
— Как между сервисными сотрудниками распределяются зоны ответственности?
Продолжение статьи доступно только подписчикам.