В международной компании Pfizer большой корпоративный автопарк, и весь он находится в операционном лизинге, в том числе и в российском подразделении. Долгое время управлением этим автопарком тоже занималась лизинговая компания. Однако два года назад в Pfizer было принято решение отойти от такого полноправного правления лизинга. О том, как изменился подход компании к работе с автотранспортом за последние два года, журналу «Административный директор» рассказал Константин Бнатов, управляющий автомобильным парком компании Pfizer, в ведении которого более тысячи корпоративных легковых автомобилей.
— Константин, правильно ли я понимаю, что ранее все заявки, связанные с корпоративным автотранспортом, напрямую от сотрудников поступали в лизинговую компанию, обрабатывались там, и по итогам отчетного периода Pfizer получала единый счет за оказанные ей услуги. Ответственного лица за автопарк внутри компании не было?
— Не совсем так. В московском офисе всегда находился представитель лизинговой компании — имплант. Но по факту, он все же работал в лизинговой компании и, по сути, исполнял функцию «почтальона»: пересылал заявки от наших сотрудников в свою компанию. Как правило, он не занимался выяснением причин поломок и способами оптимизации ремонтов, поэтому в большинстве случаев ответственность за незапланированные ремонты лизинговая компания перекладывала на Pfizer. Приезжает, например, на станцию техобслуживания машина с трещиной на стекле, лизинговая компания пишет письмо с предложением его замены. Имплант спрашивает у внутреннего клиента — менять ли стекло, тот, конечно, подтверждает, и ремонт начинается. Но почему-то никто из участников процесса не вспоминает, что есть страховка, которая покрывает этот случай. И подобных примеров множество. Все это привело к тому, что затраты на автопарк стали неконтролируемыми, и нужно было срочно разбираться с этим вопросом.
— Какие перед вами были поставлены задачи, когда вы пришли в Pfizer?
— Главное — требовалось создать внутреннюю экспертизу, проанализировать затраты на автопарк и на основании сделанных выводов перестроить корпоративную политику, создать новые, эффективные процедуры. Одним из первых изменений в политике должна была стать стандартизация марок автомобилей, выдаваемых сотрудникам. Ранее под каждый из шести должностных уровней существовала опция выбора из трех-четырех марок — практически на любой вкус. Это вызывало массу осложнений, которые начинались с выбора автомобиля и заканчивались его обслуживанием, что приводило к конфликтам. Когда я пришел в компанию, фон негатива у людей к лизингодателю зашкаливал, поэтому нужно было срочно перестроить процессы так, чтобы устранить все проблемы.
— Оперлизинг действительно был так плох или просто поставщик работал не на должном уровне?
— Оперлизинг не так плох, как о нем говорят. За последние несколько лет лизинговые компании заметно шагнули вперед. Я сам когда-то работал в международной компании имплантом от лизингодателя (это была первая ступень в моей карьере), тогда этот бизнес только пришел в Россию, его представители нащупывали рынок, налаживали процессы. К сожалению, полностью скопировать европейскую модель они так и не смогли. У нас оперлизинг по-прежнему дорог, и зачастую страдает сервис. Он не дает многих функций, которые в понимании международных коллег должны быть предоставлены российскому клиенту. В Европе зачастую процесс устроен так:представитель HR-отдела при устройстве на работу выдает сотруднику билет с выделенной суммой на автомобиль в соответствии с лимитами компании, и тот идет в лизинговую компанию за машиной. При этом арендатором выступает сотрудник, а плательщиком — работодатель. Таким образом, выстроено прямое взаимодействие и распределение ответственности между лизинговый компанией и сотрудником, который физически эксплуатирует автомобиль.
В России таких примеров, к сожалению, пока нет.
Тем не менее лизинг — это удобный инструмент для бизнеса. Возьмем как пример компанию с разветвленной региональной структурой, где машины эксплуатируются более чем в 50 городах РФ. Когда-то я работал в подобной компании, и мне каждый год необходимо было переподписывать с каждым местным дилером по два-три контракта на обслуживание автомобилей разных марок. Это был нескончаемый документооборот.
При выборе оперлизинга необходимо правильно просчитать все затраты, взвесить все за и против. Сегодня российских компаний с небольшим автопарком (до 100 машин), готовых перейти на лизинг, очень много. Это решило бы множество их задач. Однако есть нюанс: зачастую международные лизинговые компании не могут предоставить им кредитную линию, учитывая особенности ведения бизнеса в России.
— Что вам удалось изменить в своем корпоративном автопарке за последние годы?
Продолжение статьи доступно только подписчикам.