За что платят проджект-менеджеру

Прогрессивная компания управляет своими бизнеспроектами на перспективу, а не на текущий момент. Основные пункты этого управления: грамотное снижение издержек, обеспечение возврата инвестиций, управление рисками и сохранение ценных знаний, носителями которых являются сотрудники. Суть каждой из перечисленных позиций периодически изменяется, и именно за их реализацию в актуальном времени компании готовы платить деньги.

За что готова платить компания при реализации проекта нового офиса в соответствии со своими бизнес-принципами: за качество, время, спокойствие и уверенность или за концепцию интерьера, рабочую документацию, мебель и другие стандартные вещи, наполняющие ее новый проект? Что из этого списка наиболее важно для компании? На рынке сегодня существуют разные подходы к выбору поставщиков – от банального ценового демпинга до организации настоящей профессиональной конкурентной борьбы. Но часто увлечение тендером отвлекает заказчика от самого главного – процесса перехода проекта из одного состояния в другое, которое по сути и идее должно стать более сложным, чем изначальное. Ответ на вопрос: «Почему у заказчика возникла потребность такого перехода?» – и есть основа конкурентного преимущества поставщика. Заказчик либо сам определяет смысл своего проекта, либо ему помогают правильно его определить и реализовать, но для кого-то процедура тендера становится этапом реализации ценностей проекта, а для кого-то так и остается списком стандартных запросов.

Конечно, нелегко управлять большим проектом по строительству нового офиса, но есть и маленькие проекты, которые по сложности не уступят большим. Компания, желающая произвести изменения, всегда находится перед выбором: справиться своими силами или довериться профессионалам?
Так в каких случаях для управления проектом стоит привлечь профессионалов и зачем платить проджект-менеджеру (project manager, менеджер проекта, PM)? Эти вопросы, как ни странно, возникают не только у клиентов, но и у многих подрядчиков, непосредственных участников проекта, так как в случае присутствия PM уровень доступа к клиенту у них, как правило, снижается.

Мы попросили наших экспертов дать ответы на четыре вопроса, которые помогут лучше понять идею управления проектами и ее актуальность:

1. Обязательно/необязательно присутствие PM в проектной работе?

2. Основные зоны проектной ответственности PM и возможность объединения с брокериджем.

3. Критерии тендерного выбора PM.

4. Три ключевых, необходимых и принципиальных качества для PM.

Алексей Литин,

CEO, OFFCON

1. Любой проект, независимо от его сути, должен кем-то управляться. Западный аналог слова «управление» – менеджмент. Вывод: на каждом проекте должен быть проджект-менеджер. Именно менеджер проекта является тем связующим звеном, которое координирует всех участников процесса, раздает им правильные и, что особенно важно, единообразные указания. Поскольку единообразие и единоначалие являются главной составляющей успеха. Единственный случай, когда РМ не обязателен, – это если существует жесткая связка «заказчик» (конкретный человек) – «исполнитель» (конкретный человек), то есть в случае прямого взаимодействия двух людей, которые априори не могут получать друг от друга неверную информацию.

2. PM не обязательно знать все. Менеджер должен владеть предметом в целом, иметь общее представление о сфере своей деятельности и аспектах работы, эффективно управлять знаниями – своими, но больше всего именно чужими. Умение направлять потоки знаний в нужное русло -и есть сущность РМ.

PM – это не область работы, это вид деятельности. Проджект-менеджер может работать в различных сферах, начиная от продажи колготок и заканчивая запуском человека в космос. Он может быть брокером, так как для того, чтобы сдать помещение в аренду, этим процессом надо управлять. PM по сути похож на паука, сидящего в центре своей паутины и дергающего за нужные ниточки. И ему совсем не важно, кто на другом конце нити. Итак, зоной проектной ответственности РМ является сам проект. Скорее, даже Проект (с большой буквы).

Если мы говорим об объединении функций брокера и PM, то дело в том, что брокер – всего лишь один из участников процесса. Он подключается на одном, коротком по времени этапе, как и многие другие участники проекта, которые его обслуживают: консультанты, архитекторы, инженеры, строители и прочие. И над всем этим стоит PM. Объединение функции PM с любым из подконтрольных ему участников проекта ведет к компромиссам. Каждый из таких компромиссов в первую очередь играет против клиента. Но если это приемлемо для клиента, функции PM могут быть совмещены с брокером, архитектором, инженером, строителем.

3. В данном бизнесе все зависит от личностей. Заказчик должен понимать, что даже, когда он подписывает контракт с компанией, его проектом будет заниматься конкретный сотрудник. Менеджер может работать в крупной и успешной PM-компании, но с легкостью завалить проект. И наоборот, никому не известная компания может держать у себя в штате опытного, талантливого проджект-менеджера. Необходимо обращать внимание на то, как именно этот конкретный человек выполнял или выполняет схожие проекты. Важно все -начиная с логики размещения бумаг на его столе, что говорит о его самоорганизации, и заканчивая чистотой его ботинок.

Анна Сафронова,

руководитель проектов Cushman & Wakefield

1. Я считаю, что присутствие проджект-менеджера необходимо во всех fit-out-проектах. Это объясняется несколькими факторами, которые помогают клиенту успешно реализовать проект в срок, с высоким качеством и в рамках согласованного бюджета, при этом клиент на протяжении всего проекта может заниматься своей основной деятельностью, доверившись специалистам. Я бы выделила три важных пункта в деятельности PM:

а) создание команды РМ: проджект-менеджер, ассистент проджект-менеджера, сметчик, инженеры по всем системам – такой состав квалифицированных специалистов позволит предоставить клиенту максимально качественную услугу;

б) знание игроков рынка fit-out, их слабых и сильных сторон, реальных возможностей под конкретную задачу;

в) жесткая координация всех участников проекта, включая проектную команду клиента. Зачастую приходится сталкиваться с тем, что внутри проектной команды клиента отсутствуют коммуникации и понимание поставленных задач, и тогда управление всеми задачами и ответственность берет на себя проджект-менеджер.

Ценность привлечения на проект РМ объясняется предоставлением полного пакета услуг для клиента, остальные участники вовлекаются в проект по мере необходимости, уровень и время их присутствия на конкретном этапе определяется PM.

2. Проджект-менеджер должен быть вовлечен в проект переезда офиса на самой ранней стадии, к примеру, на момент выбора здания.

Этап 1 – выбор здания. Задача PM состоит в том, чтобы клиент получил то здание, которое отвечает его потребностям по жизнедеятельности офиса – обеспечению конкретного числа людей необходимым количеством воздуха, электричества и т. д. Как только клиент утверждает список из 3-5 понравившихся ему объектов, PM сможет провести техническую оценку зданий и инженерных систем на соответствие требованиям клиента. Проведя полный анализ состояния и соответствия инженерных систем, исполнительной документации, проверив исходно-разрешительную документацию по зданию, все необходимые согласования проекта с соответствующими органами надзора, РМ пишет заключение по каждому отдельному зданию с рекомендациями по его аренде, но не включает коммерческую часть – это задача брокера. Я считаю, что совместная работа брокера и проджект-менеджера может сочетаться в одной компании, поскольку налаженный контакт с арендодателем играет важную роль в успешной реализации проекта.

Присутствие проджект-менеджера на этапе подписания договора аренды – один из ключевых моментов успешной реализации проекта. PM составляет отдельное техническое приложение к договору аренды – «Технические условия на проектирование и подключение инженерных систем», где прописаны и согласованы с арендодателем основные характеристики и параметры электро- и отопительного оборудования, систем вентиляции и кондиционирования. Этот документ позволяет арендатору избежать рисков нехватки электрической мощности или достаточного количества воздуха при проектировании и получить офис с условиями для комфортного пребывания сотрудников.

Этап 2 – определение пути реализации проекта и составление графика проекта.

1- й путь – схема design&built, где все проектные и строительно-монтажные работы делает одна организация – генеральный подрядчик. Данная схема позволяет заказчику иметь на руках один контракт и хорошо применима только в том случае, когда у заказчика в приоритете сроки реализации проекта. Другая сторона схемы design&built – у клиента нет проекта, а значит, нет количества и объемов для подготовки ценового предложения, поэтому оно будет изначально завышено, так как генеральный подрядчик постарается предвидеть все расходы и заложить их в смету.

2- й путь – когда проектирование и строительно-монтажные работы ведутся силами разных организаций. На основании проекта (он разрабатывается архитектурно-инженерным бюро, выбранным в ходе тендерных торгов на основании технического задания) проводится тендер на строительную организацию, в ходе которого заказчик получает детальный бюджет проекта. Такой вариант всегда предпочтительнее, но по срокам он длится на два-три месяца дольше.

Этап 3 – формирование технического задания по всем разделам рабочей документации. Я бы назвала этот этап одним из самых важных и ключевых в проекте, поскольку составляется техническое задание для проведения тендеров, и чем детальнее оно составлено, тем корректнее будет коммерческое предложение. Все это позволит снизить риски увеличения бюджета проекта в дальнейшем, конечно, за исключением тех случаев, когда заказчик захочет что-то сам изменить, убрать или добавить. Основная ответственность и обязанность PM на этом этапе состоит в том, чтобы все технические задания, разработанные им и инженерами, отвечали реальным требованиям заказчика и соответствовали СНиП Российской Федерации.

Хочу отметить, что при правильном подходе каждый РМ ведет базу вендоров московского рынка услуг fit-out и может сразу определить загруженность той или иной компании, посмотреть отзывы о последних реализованных проектах и, принимая это во внимание, дать свои рекомендации заказчику. Это обеспечивает правильное проведение тендеров и грамотный выбор подрядчиков на проект.

Этап 4 – проектирование. На основании утвержденных заказчиком технических заданий начинается проектирование. Зона ответственности РМ – проверка и утверждение разработанных разделов рабочей документации на соответствие техническим заданиям и СНиП.

Этап 5 – выбор строительной организации для проведения строительно-монтажных работ. На основании проведенного тендера на строительную организацию и утвержденных результатов тендера подрядчик выходит на объект. РМ должен до выхода подрядчика на объект проверить и согласовать все документы подрядчика, такие как строительная лицензия, подготовка приказов ответственных лиц на объекте за электробезопасность, электро-хозяйство и пожарную безопасность, наличие договора страхования строительно-монтажных работ. Одним из важнейших моментов этого этапа является постоянное взаимодействие PM со службой эксплуатации здания на объекте: своевременное согласование совместных проверок промежуточных испытаний инженерных систем, составление актов и контроль их подписания ответственными лицами со стороны арендодателя и генерального подрядчика.

В период проведения строительно-монтажных работ PM обязан на еженедельной основе или чаще, в зависимости от специфики проекта, проверять монтаж и спецификацию инженерного оборудования на соответствие согласованному рабочему проекту, утвержденному заказчиком, своевременно информировать генерального подрядчика и заказчика о выявленных нарушениях и контролировать их устранение. Проджект-менеджер должен проверять сертификаты пожарной безопасности на поставляемые материалы и оборудование и соблюдение «Правил проведения строительно-монтажных работ для арендаторов» в конкретном бизнес-центре.

Параллельно с проведением строительно-монтажных работ на объекте PM проводит тендер на эксплуатирующую организацию будущего офиса, что позволяет этой организации заранее ознакомиться с потребностями клиента, рабочим проектом и правильно распределить штатный состав на объекте, если этого требует заказчик. Одним из важных моментов выбора эксплуатирующей компании в период проведения строительно-монтажных работ является ее вовлечение в процесс приемки/передачи помещений от генерального подрядчика непосредственно заказчику, чтобы все спорные вопросы были решены до начала эксплуатации помещений.