Лидер — от английского слова lead, то есть вести за собой. Сейчас очень актуальна тема лидерства и soft skills, то есть навыков, связанных с эмпатией и умением выстраивать отношения с людьми. Есть ли разница между менеджером и лидером? Нужны ли административному директору лидерские качества? Почему сотрудники все больше нуждаются в лидерах, а не руководителях? Давайте попробуем разобраться.
Недавно я увидела описание вакансии на должность административного директора, в котором из 20 пунктов в разделе «обязанности» половина относилась к soft skills — выстраиванию взаимоотношений, предотвращению конфликтов, мотивированию сотрудников, раскрытию их потенциала и повышению эффективности. Казалось бы, логично — руководящая должность предполагает умение выстраивать эффективное взаимодействие, а не только применять hard skills. В чем же отличие между руководителем/менеджером и лидером?
Еще в 1977 году Абрахам Залезник, всемирно известный психоаналитик и профессор лидерства, обратил внимание на разницу между менеджерами и лидерами в степени эмпатии — менеджеры стремятся избегать прямого контакта с сотрудниками, их отношение к ним бюрократизировано и всегда удерживается в определенных формализованных рамках, в то время как отношение лидеров более личное и гибкое. Но это лишь верхушка айсберга, то, что лежит на поверхности. В современных теориях лидерства рассматриваются четыре фундаментальных различия между менеджерами и лидерами:
- Для менеджеров важно установить порядок и предсказуемость, изменения, которые они внедряют, обычно постепенные и незначительные. Лидеры же — «беспокойные души», которыми движет желание масштабных перемен и улучшений.
- Для менеджера эффективность — самый главный драйвер. Лидеры мыслят шире, понимая, что на пути к глобальным переменам неизменно будут потери и это — часть процесса.
- Менеджеры не любят неопределенности, им важно просчитать все детали, взвесить все за и против, разработать четкий план. Лидеры, напротив, руководствуются более широким взглядом на будущее, в котором оставляют место для неопределенности. С одной стороны, это очень полезный подход в условиях стремительно изменяющегося мира, но все же лидерам нужен рядом человек, способный подсветить возможные риски и обратить на них внимание. Но неопределенность — это еще и про то, чтобы принять тот факт, что люди могут не разделять твое мнение и не пойти за тобой, посмотреть на ситуацию под другим углом и не принимать скоропалительных решений под влиянием бури эмоций.
- Менеджеры — про логику, рациональность, взвешенное принятие решений. Лидеры — больше про эмоцию, мотивацию, интуицию и скрытые возможности.
Зачастую сотрудники наделяют своего лидера избыточными ожиданиями, как бы подменяя его реальный образ фантазийным. Наверняка у каждого из вас был такой опыт, когда сотрудники не могли не то что принять какое-то финальное решение по рабочей задаче, а даже сформулировать свои пожелания/мысли/идеи по этому поводу. Это говорит о том, что бессознательные страхи, тревоги, сомнения берут верх, и сотрудники автоматически «делегируют» принятие решения руководителю. Есть и другой процесс, когда руководитель привносит в деятельность подразделения/компании свои личные бессознательные процессы, влияя на динамику своего отдела/департамента/организации в целом.
Почему так происходит? Как бы парадоксально это ни звучало, но организация образовывается, чтобы реализовывать свою первичную задачу (например, получить прибыль путем продажи своих товаров/услуг), а вместе с этим именно рабочие задачи провоцируют тревогу. Эффективное рабочее состояние (вспоминаем известную концепцию потока Михай Чиксентмихайи) не является константой, и сотрудников периодически «штормит», кто-то начинает менее вовлекаться в рабочий процесс, а кто-то даже саботирует выполнение своих задач и конфликтует. Наш мозг устроен так, что любые новые события соотносятся с «картотекой» событий из нашего опыта и классифицируются, вследствие чего мы формируем свое отношение, практически по схеме copy+paste. Любые изменения, будь то изменения в мире, компании и даже пространстве компании, всегда провоцируют бессознательную тревогу, потому что разрушают привычный уклад жизни. Именно поэтому сотрудникам нужен лидер — чтобы безопасно делиться своими эмоциями без страха осуждения. Этот процесс называется контейнированием.
Давайте рассмотрим этот процесс на примере изменений в офисе. Административный директор отвечает, помимо многих других обязанностей, и за пространство компании — будь то поддержание функционирования текущего офиса или его реконфигурацию/переезд в новый офис. Что происходит с сотрудниками, когда они узнают, что офис будет изменяться или что им предстоит, например, перейти на незакрепленные рабочие места? Возникает бессознательная тревога, с которой они идут к своему руководителю и/или напрямую к административному директору. Представим, что они на это получают сухой и неэмоциональный ответ в стиле «мы так решили, поэтому вам надо перестроиться». Это считывается как «компания меня не ценит, здесь от меня хотят только высокой эффективности, но не думают о моем комфорте», сотрудник начинает задумываться, зачем ему вкладываться в рабочий процесс, лояльность к компании снижается, вовлеченность в процессы уменьшается.
Лидер же поступает в другом ключе: выслушивает, считывает тревогу, признает, что она есть и это нормально, и после этого переходит к конструктивному обсуждению необходимости изменений, что они означают для компании и как сотрудник видит решение этой ситуации. Порой для сотрудников более важен сам факт того, что их мнение услышано, а не отстоять изменения.
Так почему же компаниям нужны лидеры? Потому что мы находимся в глобальном процессе перемен, где сотрудникам как никогда нужна поддержка. И старые директивные методы уже давно не работают. А если не менять характер коммуникации внутри компании, то не изменится ничего. Коммуникация — канва, на которую «ложатся» (или «не ложатся») изменения. И от лидеров во многом зависит эффективность сотрудников и успех компании.
