Когда охота на ведьм внутри коллектива неизбежна и закономерна, симптомом чего выступает поиск виновных — и варианты действий руководителя в такой ситуации. Охота на ведьм является одним из этапов жизненного цикла компании согласно теории Ицхака Адизеса. Однако она наступает не как обязательная закономерная стадия, а становится следствием действий руководства, пропускающего мимо своего внимания симптомы старения компании.
Юрий Данилевский, старший консультант компании «Адизес Бизнес Консалтинг» (ранее — российского офиса Adizes Institute Worldwide), эксклюзивно для журнала “Административный директор”.
Жизненный цикл
Человек, семья, компания, государство: однажды родившись – однажды умрет. Вопрос в том, сколько времени продлится этот чудный “миг между прошлым и будущим”. И если продлить жизнь человека до 900 лет удавалось только по неподтвержденным источникам, то некоторые компании и парочка государств смогли продержаться и подольше – благодаря эффективной системе менеджмента.
Поскольку компания подобна живому организму – рождается, растёт, развивается, стареет, умирает – мы будем говорить об её этапах жизненного цикла. Каждый период жизненного цикла характеризуется тем, как компания распределяет свой запас энергии между инвестированием в функции результативности, эффективности, предпринимательства и интеграции; своими характерными признаками; своим набором нормальных для этого этапа проблем; своим набором наиболее часто встречающихся аномальных проблем, требующих лечения, как «терапевтического», так и «хирургического» в случае, если эти проблемы носят жизнеугрожающий характер.
Эти периоды жизни компании условно можно выделить следующим образом:
- Восходящий этап, молодость и зрелость: «Ухаживание», «Младенчество», «Давай-Давай» с последующим подростковым периодом для того, что перейти на этап «Юность» или «Ранний Расцвет», потом «Расцвет»,
и, к сожалению,
- Нисходящий этап, старение: начало старения в виде «Стабильности», и продолжающееся старение – «Аристократия», «Охота на ведьм», «Бюрократия» и, наконец, финальная точка – «Смерть».
Что приводит компанию к этапу «Охота на ведьм»?
Старение компании начинается, когда компания теряет желание рисковать ради будущего в угоду сохранения status quo. Это означает что компания вступила на нисходящую часть кривой своего развития.
«Стабильность»
Это пик жизненного цикла компании. Максимальные продажи и доля рынка, внешне все хорошо. Богатство и сила – вот что осознают все сотрудники компании, с гордостью нацепляя значки с логотипом компании на свои костюмы.
Но! Пока незаметно для внешнего наблюдателя, но все яснее при взгляде изнутри проявляются характерные признаки старения. Происходит смена фокуса: внутренний маркетинг важнее внешнего. Поддержание благожелательной атмосферы; однако новые идеи, которые продолжают появляться, не вызывают восторга. В шикарном лобби компании и на ее сайте появляется щит «Наши достижения». Историю прошлых успехов должны заучить все новобранцы компании.
Происходит снижение ожиданий роста при краткосрочном планировании – цели на год ставятся только такие, которые гарантированно можно достичь. Долгосрочные же цели, наоборот начинают приобретать размах и стиль лозунгов советской эпохи; при этом период долгосрочного так называемого «планирования» постепенно увеличивается до 10-15-20 лет. Менеджмент при этом руководствуется бессмертным принципом Ходжи Насреддина – «Либо шах помрет, либо ишак сдохнет». Вед через 3-5 лет уже никто не вспомнит, какие обещания давались, поэтому их можно повторять, даже не изменяя текста обещаний.
Все большую власть получают финансовые службы, которые начинают оценивать новые проекты по финансовым индикаторам, и отвергать те, которые, может быть и сулят новые перспективы, но не могут пройти сквозь жесткое сито гарантированных финансовых результатах. Вместо вопросов «Зачем?» и «Что?» надо сделать, компания начинает вдаваться в детали «Кто?» (понесет ответственность в случае неуспеха), «Как?» (включая каскадный график «водопад» модели 1970 года) и «Почему сейчас?».
Компания начинает думать не о расширении своего влияния на рынке, а о сохранении активов, заработанных в предыдущих периодах. Компания как будто закатывает глаза зрачками внутрь себя. Любое изменение на рынке, которое раньше рассматривалось как возможность, сейчас видится угрозой. Ее любовь к клиентам постепенно замещается любованием собственным капиталом и своей историей, которую всегда можно повторить.
Потеря энергии предпринимательства пока не приводит к потере рыночной доли, но это лишь вопрос времени. Спустя некоторое время потеря гибкости приводит к тому, что существующие продукты компании постепенно устаревают, а потребитель уходит за более современными решениями к конкурентам.
Однако компания не придает этому большого значения, и постепенно переходит в следующий период потери жизнедеятельности.
«Аристократия»
Итак, компания стареет. Все признаки налицо. Происходит это, конечно, не в один день, но также постепенно, как и вся инволюция. Энергия предпринимательства покидает компанию. В их «новых» продуктах появляются косметические улучшения; но это уже не революция типа «одна кнопка на всем смартфоне», нет! Становится популярной идея брать китайские OEM, переклеивать шильдики и громко презентовать это как прорыв. В рестораны фастфуда можно завлекать пивом и уже не замечать грязные туалеты. Пропорция офисных работников по сравнению с работниками фронта стремительно растет.
Как следствие нежелания компании предлагать инновационные продукты, клиенты уходят к тому, кто делает это для них. Наблюдаются стагнация прибыли и явная потеря рынка; но это никого не смущает. Все в компании думают об этом, как о временном недоразумении: «Разве НАМ может что-то грозить!?»
Новшества по-прежнему воспринимаются, как угроза сложившемуся укладу. Чтобы его укрепить ещё больше, помимо существующих инструкций, создаются новые своды правил. Но исполнение ни тех, ни других никто не контролирует. В компании уже и не пахнет настоящей работой, направленной на поиск новых идей и изобретение новых продуктов.
Предприимчивость и активная деятельность по развитию предприятия уже иссякла, всё больше средств тратится на себя любимых. Интересный симптом того, что компания вступила в фазу «Аристократия» – зал для совещаний. Вспомним – когда компания только набирает обороты, все совещаются, где придётся. На кухне – так на кухне. Дома у основателя, если нужно. Даже у писсуаров споры не прекращаются.
Когда же компания набирает обороты старения, в ее сакральном месте – зале для совещаний – появляется длинный стол. Кресла вокруг стола исключительно люксовые – ребята-то все солидные. Стол длинный – ведь для решения самого пустяшного вопроса требуется учитывать мнение многих руководителей. А поскольку стол длинный, на нем появляются и микрофоны с красной кнопкой; и вот уже без специальной техники и не слышно и не видно, кто что говорит. Лица выступающих транслируются через видеосистему на большой экран.
Совещания, вместо генерации идей по развитию, замещаются отчетами об исполнении, зачастую содержащими либо мелкие незначительные факты «успехов» типа починки офисного туалета, либо грандиозным враньем, которое никто не собирается проверять. Вид у отчитывающихся при этом залихватски-придурковатый, согласно заветам Петра, I; самые нелепые приказы руководства порождают ответы «Будет сделано» (хотя никто и не сомневается, что сделать это невозможно); но главное – потрафить начальству, чтобы сохранить свое место.
Modus operandi компании на этом этапе – «Не гони волну», потому что «Все хорошо, прекрасная маркиза». Акцент ставится на форме, а не на функции – неукоснительное соблюдения процедур и регламентов, без понимания того, что и зачем надо получить в результате. Поддержание межличностных отношений и достижение единого взгляда на происходящее в компании важнее принятия риска, необходимого для будущего выживания компании. В структуре управленческой информации индикаторы, свидетельствующие о потере выручки и доли рынка, заменяются на различные производные, показывающие благополучие компании. Это на полную катушку используется во внутренних коммуникациях, и большинство сотрудников уверены, что компания полна сил и готова к освоению новых рынков. Немногочисленные менеджеры, которые осмеливаются поднять голос и попытаться открыть глаза на реальное положение вещей, подвергаются остракизму и удаляются из компании. Некоторые компании пытается поднять уровень предпринимательской энергии и для этого приобретают стартапы или молодые компании в периоде «Давай-Давай», но насаждение душной волны формализма в виде административных целей в руководство деятельностью этих компаний приводит к гибели этих начинаний. Основной целью процессов M&A (Merge and Acquisitions, Слияний и Поглощений) является снижение расходов, поскольку стабильное увеличение расходов на фоне постоянного снижения выручки приводит к падению прибыли, что уже не затушевать никакими финансовыми коэффициентами.
С такой системой менеджмента компания продолжает медленно гибнуть, но оркестр Титаника все еще играет изящные вальсы, а его рестораны привлекают публику 1-го класса. Если компания не предпринимает значительных усилий по омоложению и возврату на нормальную кривую жизненного цикла, наступает следующий период.
«Охота на ведьм»
“Охота на ведьм” – следующий этап в старении. Компания по-прежнему терпит убытки, клиенты уходят. Теперь это уже настолько явно и даже катастрофично, что начинает волновать руководство. Тут бы начать активные действия, ан нет.
Начинается поиск виновного или настоящая охота на ведьм! Будто все разом забыли о существовании книги Чернышевского «Что делать?». Зато безусловно любят, помнят и используют труд Герцена «Кто виноват?».
У всех проблем, связанных с сокрушительным падением доли рынка, продаж и прибыли, должны быть поименованы виновники. Внутри компании происходит грызня элит с целью перекинуть друг на друга ответственность за происходящее. Акционерам же и Совету Директоров совершенно ясно, что главный виновник – СЕО компании. Его то первым делом и выкидывают за борт. Поскольку преемнику не удается быстро восстановить разрушенное до оснований здание компании, его точно также быстро удаляют. Череда отставок и внутренние свары полностью отнимают какую-либо энергию от функции результативности. При этом «Если враг не сдаётся, нужен другой враг».
Зачастую в компанию, уже совершенно скованную старческой закоснелостью, клиенты сами пытаются достучаться: «Выпустите современный продукт. Мы останемся с вами. Нам нравилось, как мы сотрудничали все эти 10, 20, 30 лет». К сожалению, к этим разумным речам, руководство предприятия остаётся глухо: «Приходите завтра, а то у нас здесь сейчас такое творится…»
Падение доли рынка, выручки и прибыли резко опускает стоимость компании и ее либо оставляют тихо умирать, либо покупают задешево для раздробления оставшихся активов, которые распродают по одному.
«Бюрократия»
В оставшихся стенах угрюмо ходят единичные в поле зрения менеджеры, которые заняты только одним – беспрекословным соблюдением регламентов, абсолютно не понимая зачем и что они делают. Топ менеджеры устраивают топ вечеринки, прожигая последние деньги компании.
Затем собственный капитал проедается до последнего гривенника, и компания живет за счет внешнего финансирования – либо от материнской компании, либо от государства. Кстати надо отметить, что поэтому некоторые организации рождаются прямо в «Бюрократию» – неясно зачем, неясно что они делают, но финансирование аккуратно поступает и с большим удовольствием тратится. Как только краник поступления средств извне перекрывается, наступает «смерть».
«Смерть»
Для того чтобы понять на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания пройдите тест https://adizes.ru/professional-services/tests-and-research/test-life-cycle-stage/
Можно ли что-то сделать с компанией на этапе «Охота на ведьм», чтобы предотвратить ее смерть? К сожалению, нет.
Действия необходимы на предыдущих этапах и должны были быть направлены на омоложение компании. Это потребует значительных изменений.
На пути осуществления изменений есть одна базовая проблема. Доктор Адизес сформулировал ее так: «Все хотят перемен, никто не хочет меняться». Как методология Адизеса помогает увеличить вероятность свершения перемен?
Начнем с одной базовой формулы теории управления изменениями, созданной Дэвидом Глейхером в начале 1960-х годов и измененной Кэти Даннемиллер. Мы усовершенствовали ее (Ицхак Адизес, Юрий Данилевский, 2017) и вот что получилось (пожалуйста не ищите здесь или где-нибудь далее точной математики – это всего лишь визуализация):
SC = f {(D × V × F)> P}
SC = (от англ. Successful Change); Успешное изменение
f = функция, зависит от следующих вводных:
D = (от англ. Dissatisfaction); Неудовлетворенность тем, как обстоят дела сейчас;
V = (от англ. Vision); Видение картины желаемого будущего состояния компании
F = (от англ. First steps); Первые конкретные шаги, которые можно предпринять в направлении видения;
P = (от англ. Pain); Боль, проблемы, ожидаемые от процесса проведения изменений.
Перемены в системе (человеке, семье, компании, стране) произойдут тогда, когда система недовольна существующим положением дел D; осознает достижимую цель V; понимает, что именно надо сделать уже сегодня, завтра и послезавтра, чтобы приблизиться к этой цели F; и готова терпеть боль ради достижения этой цели P.
Если отсутствует неудовлетворённость, компания ни за что не выйдет из зоны комфорта. Даже для того, чтобы обеспечить себе будущее. Зачем вылезать из уютных домашних тапочек, если и так неплохо? И всё-таки пока они на ногах, мир закрыт. А для компании желание «остаться в тапочках» ведет к старению и смерти.
Фокус на образе желаемого будущего – это вектор, указующий направление на пути к цели. К примеру, если человек, размышляя о будущем, видит себя на вершине Эвереста, то начнёт готовиться к восхождению. Если же решит, что его манят глубины океана, направит силы на тренировки по дайвингу и управлению глубоководным аппаратом. От чёткого видения будущего зависит очень многое. А именно то, в какую сторону будет меняться компания.
Третий множитель в скобках – сформулированный и разделяемый командой план действий по достижению желанного результата. Это первые перемены в текущей жизни компании. Действительно, мало быть недовольным положением дел и мечтать о светлом будущем. Важно начинать действовать – и начинать не «с Нового года», не «с понедельника» (то есть никогда), а сразу после выработки и принятия решения о плане действий.
Заметьте, что параметры D, V и F умножаются. Другими словами, если какой-либо из этих факторов отсутствует (ноль) или низок, то продукт будет нулевым или низким и, следовательно, будет недостаточным для преодоления боли, которую люди соглашаются принять.
Многие думают, что начинать изменения необходимо с определения желаемого будущего. Но, двигаясь этим путем, можно «нарисовать» красивую мечту, а не реалистичные цели. Красивая мечта, разработанная в отрыве от реальности, не имеет шанса быть реализованной.
Неудовлетворенность без видения = самоедство Раскольникова (Ф. М. Достоевский). Видение без неудовлетворенности = мечты Манилова (Н. В. Гоголь). Видение без конкретных шагов = воздушные замки коммунизма (у вас в компании наверняка есть такие персонажи). Потому-то так важно, чтобы выраженным был каждый элемент произведения. Вместе они образуют ценность изменений, и значит, формируют позитивную энергию для них.
Четвёртый участник формулы – боль. Болевой элемент – это своеобразная проверка на взвешенность решения об изменениях трансформаций. Любое изменение приносит боль и дискомфорт. Потому ценность изменений необходимо оценить с позиции их цены: стоят ли они тех неудобств, что безусловно возникнут при реализации.
Прежде чем стать родителями, все молодые супруги взвешивают, что им дороже – спокойные ночи или младенец, чья жизнь будет разворачиваться на их глазах. Человек, недовольный своим телом, решает готов ли он терпеть мышечную боль и расстаться с любимыми блюдами, чтобы стать стройным. Менеджер по продажам, решивший начать карьеру программиста, оценивает, насколько ему будет удобно увязывать работу, семью и обучение новой профессии.
Это естественно – принимать взвешенные решения. Так как если боль от перемен станет невыносимой, изменения не приживутся, а все усилия вылетят в трубу. Но когда позитивная энергия больше, чем боль от изменений, изменение произойдет.
Именно поэтому для того, чтобы достичь нового уровня, необходимо сперва понять настоящее, потом нарисовать будущее и сделать шаг. Оценив боли от снятия удобных домашних тапочек.
- Перед тем, как приступить к переменам (и это ответ на вопрос «Зачем»), необходимо понять: что именно нужно менять, с какими проблемами мы подошли к началу перемен. Если наша группа собралась штурмовать гору, неплохо бы выяснить у кого какие болячки, опыт восхождений, уровень снаряжения, психологическая совместимость и так далее. Эти проблемы – наследие прошлого. На предыдущих этапах Жизненного Цикла эти проблемы могли быть абсолютно нормальными (например, централизация полномочий на этапе Младенчества); но сейчас они начинают мешать движению или даже назрели в явный такой и большой болезненный фурункул.
- Следующий этап – создание Концепт Стратегии. Концепт Стратегия – это результат стратегического мышления, отвечающий на вопросы «ЗАЧЕМ?» и «ЧТО?», в то время как ответы на вопросы «КАК?» и «КТО?» достигаются на дальнейших шагах в процессе стратегического планирования. Что такое стратегия? Стратегия — это набор решений, который позволяет вам занять определенную позицию на выбранном вами рыночном поле таким образом, чтобы вы победили. Это план создания ценности. В стратегии есть объяснение — вот почему мы должны быть на этом поле, а не на другом, и вот как мы, на этом поле, будем давать нашим клиентам наиболее нужную им ценность. И вот как мы будем создавать эту ценность. Это и есть стратегия. Важно, чтобы стратегия вызывала беспокойство, потому что она будет основана не на изменениях в контролируемых компанией ресурсах, а на реакции клиентов на предложения компании в условиях изменяющейся внешней среды. Также важно, что Концепт Стратегия компании – это договор. Договор между владельцами, топ-менеджментом и менеджерами о целях, способах и результатах развития бизнеса, и ограничениях. И в разработку этого договора должны вовлекаться те люди, которые будут его исполнять. Для компании, вступившей на путь старения, Концепт Стратегия должна быть сосредоточена на развитии предпринимательства: новые бизнесы, новые линейки продуктов, новые географические рынки, новые клиентские сегменты. Такой подход вначале будет отвергаться менеджерами, привыкшими опасаться всего нового; но задача лидера – убедить или даже заставить команду принять риски.
- Для осуществления этой стратегии, направленной на омоложение компании, потребуется изменение оргструктуры.
Давайте определимся в терминах. Структура – это не штатное расписание с именами. И даже не только и не столько набор должностных обязанностей. Структура – это комплекс принципов, определяющих:
1) какой продукт (финальный или промежуточный) должна создавать эта должность;
2) кто является клиентом должности и по каким правилам оценивается успешность создания продукта для этого клиента (внешнего или внутреннего);
3) роль должности в бизнес процессах и полномочия принятия решений в них;
4) роль должности в проектах и по каким правилам оценивается успешность проекта;
5) принципы вознаграждения за деятельность и за успехи в этой должности.
И главный вопрос структуры для омолаживания компании: Какова роль этой должности в формировании чистой прибыли компании? Необходимо, чтобы каждый руководитель на каждой должности понял свою ответственность за исполнение стратегии и за вклад в рост прибыли компании.
Каковы шансы компании на омоложение и возвращение на нормальный путь жизненного цикла? Чем ниже компания находится на нисходящем этапе, тем меньше шансы. Или, с другой стороны, тем больше ресурсов – времени, вовлеченности менеджмента, инвестиций в новые проекты, не оправдавшие ожиданий – требуется.
И самое главное, что требуется – это железная воля лидера, готового потратить огромное количество своего личного времени, килограммов своих сожженных эмоций и в конечном счете здоровья для достижения результата. Без этого омоложение компании не произойдет.
