Мало у кого из административных директоров есть опыт и продажника, и переговорщика, и арендодателя — такой микс дает явные преимущества в работе, помогает превратить все, кажущееся на первый взгляд невозможным, в возможное. Андрей Федюшин, руководитель административно-хозяйственного управления Группы компаний ГПМ КИТ (Газпром-Медиа Холдинг), в интервью Вере Щербаковой (автор журнала “Административный директор” и основатель Academy of Service) рассказал о том как в сжатые сроки провел проект реконструкции нового офиса (3600 кв. м), без потерь завершил договорные отношения по аренде старого офиса, сдав его в субаренду до окончания срока действия договора, при этом сохранил максимально дружеские взаимоотношения со всеми арендодателями.
Вера Щербакова: Что главное при взаимодействии с представителем арендодателя?
Андрей Федюшин: Не «топать ногами», не кричать: «Мне надо, и все тут!». Нужно слышать партнера, понимать и принимать его аргументы, порой идти на компромисс. Тогда арендодатель, может быть не сразу, а чуть позже, будет вам за это очень благодарен и выполнит любые просьбы.
Когда я пришел в Группу компаний ГПМ КИТ, договор аренды на новый офис был уже подписан, шесть месяцев компания оплачивала аренду и эксплуатацию пустующего помещения, в котором даже ремонт не начался. Я поднял договоры и убедил арендодателя продлить нам арендные каникулы и снизить стоимость эксплуатации до окончания ремонта. И это несмотря на то, что мой руководитель говорил о невозможности убедить арендодателя в этом. В результате мне удалось сэкономить деньги из бюджета компании и перевести их на реконструкцию и оборудование нового помещения.
Когда мы переезжали в новый офис, одновременно перевозили четыре компании. У одной из них был кабальный договор аренды на 2400 кв. м, привязанный к курсу доллара, с депозитом в такой же валюте за девять месяцев и жесткими штрафными санкциями по выходу из него. Договор истекал только спустя восемь месяцев. Чтобы не нести потери за аренду пустующего офиса, мне удалось сдать это помещение в субаренду с возможностью последующего заключения прямого договора с арендодателем по окончании действия нашего. Я смог продать субарендатору часть мебели и неотделимых улучшений на 16 млн рублей, которые впоследствии пошли на оборудование нового помещения. Такие маневры стали возможными только благодаря хорошо налаженным взаимоотношениям с арендодателем и пониманию того, как следует вести переговоры.
В.Щ.: Как создать и сохранить хорошие отношения с арендодателем? Порой так трудно найти с его представителями общий язык.
А.Ф.: Очень часты случаи, когда руководство арендатора при возникновении проблем в офисе (холодно, жарко, дует, душно и т. д.) отправляет к арендодателю не ответственного человека, а целую делегацию из недовольных сотрудников. Такой демарш ничем хорошим закончиться не может, конструктивное решение точно принято не будет, все только зря потратят время и нервы. Отношения будут испорчены, а восстановить их очень трудно. Сложности в работе с поставщиками есть всегда. Нивелировать их удается за счет того, что я всегда стараюсь поддерживать с партнерами неформальные отношения, по большинству вопросов общаюсь лично, по-дружески. Это золотое правило хороших долгосрочных отношений. Я сам участвую во всех значимых переговорах, убеждаю вторую сторону в правильности своих решений или запросов. Если в какой-то момент понимаю, что аргументов не хватает, начинаю более углубленно изучать вопрос, делаю новые выводы и прихожу с другим решением к арендодателю, которое уже может устроить обе стороны. Не пытайтесь всегда искать выгоду только для себя и своей компании, иногда необходимо предоставлять выгоду и арендодателю.
В пандемию был интересный кейс. В тот момент многие компании хотели получить дополнительные скидки и льготы по аренде, но далеко не всем удавалось договориться. Я также пытался это сделать и регулярно встречался с арендодателем в поисках компромисса. Из своей практики работы на стороне арендодателя знаю, что процесс ухода большого арендатора и приход нового занимает от шести месяцев до года, что влечет за собой большие потери. Потому переговоры проходили по-разному (от уговоров до угроз переездом). Склонить нашего арендодателя на уступки никак не получалось, но как-то раз, за очередной чашкой кофе, представитель арендодателя пожаловался, что арендаторы перестали платить вовремя, и поэтому он не выполняет план по выручке для своих инвесторов. Понимая ситуацию, я оперативно предложил сделать авансовый платеж за шесть месяцев вперед, но с большой скидкой. Таким образом он закроет квартальный план по БЦ, а через шесть месяцев мы вернемся к стандартной работе. В итоге бюджет по аренде мы сократили более чем на 20%, при этом обе стороны остались довольны и в хороших отношениях. А через шесть месяцев нам нужно было перезаключать договор на новый срок и возвращаться к прежней ставке. Но понимая, что арендодатель к нам настроен лояльно, мы заранее стали вести переговоры о более выгодных условиях на следующий период и подписали новый договор на выгодных условиях с учетом всех «подводных камней», которые проявились за минувший период эксплуатации офиса.
Продолжение статьи доступно только подписчикам.