Загрузка...

Журнал для руководителей и сотрудников административно-хозяйственных отделов.

Зачем нужны корпоративные стандарты в АХО?

Функция АХО является одной из важнейших сервисных функций любой компании. Ее основная задача – создание комфортной среды для всех направлений бизнеса, обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования офисов, а также, сокращение временных и материальных затрат на получение услуг для внутренних заказчиков. В небольших компаниях эти потребности зачастую удовлетворяются на локальном уровне силами одного-двух сотрудников и не требуют внедрения комплексных процедур и регламентов. Но, как только компания начинает активно расти, расширять географию присутствия и открывать новые направления бизнеса, неизбежно возникает необходимость создания единого механизма, в котором каждой функции отводится свое строго определенное место. Основная цель создания такого механизма – оптимизация существующих процессов и повышение качества взаимодействия подразделений.

Автор: Анна Шитова, административный директор

Поскольку деятельность АХО тесно связана с другими сервисными функциями компании (закупки, бухгалтерия, юридическая служба), его сквозные бизнес-процессы оказывают влияние на деятельность смежных подразделений и далее, на результаты деятельности всей компании.

Для того, чтобы система эффективно работала, все бизнес-процессы должны быть:

  1. Прозрачны ­­– каждый этап процесса понятен и обоснован.
  2. Регламентированы – выполняются в соответствии с утвержденной процедурой.
  3. Актуальны – отвечают текущим потребностям компании, при изменении потребностей своевременно обновляются.

В компаниях с большим количеством территориально обособленных подразделений функция АХО зачастую привязана к каждому конкретному офису, где она исторически существует в удобном для этого офиса формате и обеспечивает его потребности на уровне «заявка – результат», при этом непосредственно процесс выполнения заявки остается без внимания. Для компании это означает, что деятельность АХО находится в «серой зоне», что блокирует управляемость и ведет к невозможности контроля за эффективностью его работы. В условиях роста компании и увеличения бюджета, в том числе и на АХО, это становится критичным. Внедрение корпоративных стандартов и регламентов позволяет рассматривать деятельность АХО, как часть единой сервисной модели компании, выявлять слабые места и проблемы в процессах и принимать своевременные меры по их устранению. Система корпоративных стандартов, также является важным инструментом при определении зон ответственности, установлении КПЭ и проведении оценки сотрудников. Сотрудники получают готовые решения типовых задач, а руководители – набор конкретных требований к результатам деятельности сотрудников.

 

Что нужно именно вам?

Переход к корпоративным стандартам начинается с инвентаризации и описания существующих бизнес-процессов и ресурсов. Чем детальнее и прозрачнее будет описание, тем очевиднее будут зоны роста.  По итогам этих мероприятий, можно будет ответить на вопросы:

  1. Отвечают ли существующие в АХО процессы потребностям компании?
  2. Насколько достаточны (либо избыточны) ресурсы на их реализацию?
  3. Какие есть возможности для оптимизации? Какие процессы могут быть автоматизированы? Какие могут быть укрупнены?

При разработке регламентов нужно учитывать наличие в них инструментов контроля, планирования и анализа деятельности АХО, а также, соответствие их целям бизнеса компании.

Регламенты можно условно разделить на две группы – внутренние, в которых будут прописаны процессы АХО, не пересекающиеся с деятельностью остальных подразделений компании, например, порядок проведения ежедневных обходов  офисных помещений, и кросс-функциональные, устанавливающие порядок взаимодействия с другими подразделениями компании, например, организация деловых поездок.

Регламенты также являются базой для технического задания на автоматизацию. Автоматизированные бизнес-процессы, помимо всех прочих преимуществ, могут сами являться корпоративными стандартами – система принимает заявки сотрудников в соответствии с утвержденными лимитами, номенклатурой и набором услуг.

 

Следующим шагом становится определение периметра стандартизации, принятие решения о целесообразности  включения в него тех или иных процессов. Здесь очень важно объективно оценить, действительно ли стандартизация того или иного процесса даст положительный эффект, или же наоборот, усложнит его и сделает более громоздким и бюрократизированным.

 

 

С чего начать?

 

Начинать лучше от простого к сложному, переходить от внутренних технических регламентов к комплексным, кросс-функциональным. В качестве примера наиболее простого стандарта, можно привести регламент рабочего дня секретаря на ресепшен. Требования к внешнему виду сотрудника и порядок выполнения им ежедневных обязанностей описаны в документе в виде четких инструкций.  Описан порядок ответа на телефонные звонки, порядок взаимодействия с сотрудниками компании и внешними службами, правила поведения в нештатных ситуациях. При таком подходе, ресепшен будет всегда функционировать привычным и удобным для компании образом, даже если вы будете использовать сотрудников аутстаффинговой компании.  Другой пример стандарта – стандарт для контроля за работой клининговой службы, стандарт чистоты. Этот стандарт устанавливает требования не к сотруднику, выполняющему функцию, а является чек-листом, где перечислены критерии, по которым ежедневно производится приемка его работы. Такой чек-лист может быть использован в составе технического задания в тендере на выбор клининговой компании, а затем использоваться в качестве аргумента для выставления претензий в случае недобросовестного оказания услуг подрядчиком.

 

Регламент или стандарт?

 

Отличие регламента от стандарта заключается в том, что система корпоративных стандартов в компании является частью ее корпоративной культуры. Стандарты разрабатываются в соответствии с миссией, ценностями и задачами стратегического развития компании. Стандарты определяют не только порядок выполнения того или иного процесса, но также устанавливают правила поведения, взаимодействия с внутренними и внешними клиентами, внешний вид сотрудников. Внедрение системы корпоративных стандартов в компании требует системного подхода, глубокого понимания выполняемых процессов руководителями всех уровней. Отсутствие культуры работы по стандартам, привычка работать по старинке, отсутствие мотивации у руководителя могут стать препятствием для перехода на новую систему. Поэтому, процесс перехода на корпоративные стандарты – это всегда совместный проект, в котором участвуют представители всех направлений деятельности компании. Административный директор выступает, с одной стороны, экспертом – он принимает решение о целесообразности стандартизации тех или иных процессов в АХО, предлагает лучшие практики, оценивает эффект от принятия решения. С другой стороны, Административный директор выступает лидером проекта среди своих сотрудников, вдохновляет их на изменения, мотивирует и поддерживает в процессе перехода.  Положительным результатом стандартизации является не написанный, а успешно внедренный стандарт. Это значит, что сотрудники не только знают его требования, но и имеют соответствующие навыки, и, главное, понимают важность выполнения своей работы в соответствии с этими требованиями.

  • 129085, г. Москва, ул. Б. Марьинская, д.9/1, оф. 111, ООО «Администрация»

  • editor@admdir.ru

  • +7 (495) 969-8768

  • пн-пт с 10:00 до 18:00

 

(С) Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Административный директор».

Пожалуйста, пройдите опрос журнала «Административный директор», это поможет улучшить нашу работу!
Опрос анонимный и не займет у вас более 2 минут.
^ Наверх
Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика