Функция АХО является одной из важнейших сервисных функций любой компании. Ее основная задача – создание комфортной среды для всех направлений бизнеса, обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования офисов, а также, сокращение временных и материальных затрат на получение услуг для внутренних заказчиков. В небольших компаниях эти потребности зачастую удовлетворяются на локальном уровне силами одного-двух сотрудников и не требуют внедрения комплексных процедур и регламентов. Но, как только компания начинает активно расти, расширять географию присутствия и открывать новые направления бизнеса, неизбежно возникает необходимость создания единого механизма, в котором каждой функции отводится свое строго определенное место. Основная цель создания такого механизма – оптимизация существующих процессов и повышение качества взаимодействия подразделений.
Автор: Анна Шитова, административный директор
Поскольку деятельность АХО тесно связана с другими сервисными функциями компании (закупки, бухгалтерия, юридическая служба), его сквозные бизнес-процессы оказывают влияние на деятельность смежных подразделений и далее, на результаты деятельности всей компании.
Для того, чтобы система эффективно работала, все бизнес-процессы должны быть:
- Прозрачны – каждый этап процесса понятен и обоснован.
- Регламентированы – выполняются в соответствии с утвержденной процедурой.
- Актуальны – отвечают текущим потребностям компании, при изменении потребностей своевременно обновляются.
В компаниях с большим количеством территориально обособленных подразделений функция АХО зачастую привязана к каждому конкретному офису, где она исторически существует в удобном для этого офиса формате и обеспечивает его потребности на уровне «заявка – результат», при этом непосредственно процесс выполнения заявки остается без внимания. Для компании это означает, что деятельность АХО находится в «серой зоне», что блокирует управляемость и ведет к невозможности контроля за эффективностью его работы. В условиях роста компании и увеличения бюджета, в том числе и на АХО, это становится критичным. Внедрение корпоративных стандартов и регламентов позволяет рассматривать деятельность АХО, как часть единой сервисной модели компании, выявлять слабые места и проблемы в процессах и принимать своевременные меры по их устранению. Система корпоративных стандартов, также является важным инструментом при определении зон ответственности, установлении КПЭ и проведении оценки сотрудников. Сотрудники получают готовые решения типовых задач, а руководители – набор конкретных требований к результатам деятельности сотрудников.
Что нужно именно вам?
Переход к корпоративным стандартам начинается с инвентаризации и описания существующих бизнес-процессов и ресурсов. Чем детальнее и прозрачнее будет описание, тем очевиднее будут зоны роста. По итогам этих мероприятий, можно будет ответить на вопросы:
- Отвечают ли существующие в АХО процессы потребностям компании?
- Насколько достаточны (либо избыточны) ресурсы на их реализацию?
- Какие есть возможности для оптимизации? Какие процессы могут быть автоматизированы? Какие могут быть укрупнены?
При разработке регламентов нужно учитывать наличие в них инструментов контроля, планирования и анализа деятельности АХО, а также, соответствие их целям бизнеса компании.
Регламенты можно условно разделить на две группы – внутренние, в которых будут прописаны процессы АХО, не пересекающиеся с деятельностью остальных подразделений компании, например, порядок проведения ежедневных обходов офисных помещений, и кросс-функциональные, устанавливающие порядок взаимодействия с другими подразделениями компании, например, организация деловых поездок.
Регламенты также являются базой для технического задания на автоматизацию. Автоматизированные бизнес-процессы, помимо всех прочих преимуществ, могут сами являться корпоративными стандартами – система принимает заявки сотрудников в соответствии с утвержденными лимитами, номенклатурой и набором услуг.
Следующим шагом становится определение периметра стандартизации, принятие решения о целесообразности включения в него тех или иных процессов. Здесь очень важно объективно оценить, действительно ли стандартизация того или иного процесса даст положительный эффект, или же наоборот, усложнит его и сделает более громоздким и бюрократизированным.
С чего начать?
Начинать лучше от простого к сложному, переходить от внутренних технических регламентов к комплексным, кросс-функциональным. В качестве примера наиболее простого стандарта, можно привести регламент рабочего дня секретаря на ресепшен. Требования к внешнему виду сотрудника и порядок выполнения им ежедневных обязанностей описаны в документе в виде четких инструкций. Описан порядок ответа на телефонные звонки, порядок взаимодействия с сотрудниками компании и внешними службами, правила поведения в нештатных ситуациях. При таком подходе, ресепшен будет всегда функционировать привычным и удобным для компании образом, даже если вы будете использовать сотрудников аутстаффинговой компании. Другой пример стандарта – стандарт для контроля за работой клининговой службы, стандарт чистоты. Этот стандарт устанавливает требования не к сотруднику, выполняющему функцию, а является чек-листом, где перечислены критерии, по которым ежедневно производится приемка его работы. Такой чек-лист может быть использован в составе технического задания в тендере на выбор клининговой компании, а затем использоваться в качестве аргумента для выставления претензий в случае недобросовестного оказания услуг подрядчиком.
Регламент или стандарт?
Отличие регламента от стандарта заключается в том, что система корпоративных стандартов в компании является частью ее корпоративной культуры. Стандарты разрабатываются в соответствии с миссией, ценностями и задачами стратегического развития компании. Стандарты определяют не только порядок выполнения того или иного процесса, но также устанавливают правила поведения, взаимодействия с внутренними и внешними клиентами, внешний вид сотрудников. Внедрение системы корпоративных стандартов в компании требует системного подхода, глубокого понимания выполняемых процессов руководителями всех уровней. Отсутствие культуры работы по стандартам, привычка работать по старинке, отсутствие мотивации у руководителя могут стать препятствием для перехода на новую систему. Поэтому, процесс перехода на корпоративные стандарты – это всегда совместный проект, в котором участвуют представители всех направлений деятельности компании. Административный директор выступает, с одной стороны, экспертом – он принимает решение о целесообразности стандартизации тех или иных процессов в АХО, предлагает лучшие практики, оценивает эффект от принятия решения. С другой стороны, Административный директор выступает лидером проекта среди своих сотрудников, вдохновляет их на изменения, мотивирует и поддерживает в процессе перехода. Положительным результатом стандартизации является не написанный, а успешно внедренный стандарт. Это значит, что сотрудники не только знают его требования, но и имеют соответствующие навыки, и, главное, понимают важность выполнения своей работы в соответствии с этими требованиями.
