Загрузка...

Журнал для руководителей и сотрудников административно-хозяйственных отделов.

Непреодолимых препятствий нет

О секретах профессии, о том, как устроена офисная жизнь в компании «Тройка Диалог» и как важно бизнесу иметь надежный тыл, нашему журналу рассказал директор административного управления компании Сергей Слободин.

 

Слободин Сергей

Сергей, ваша карьера начиналась в компании «Тройка Диалог». Какие этапы вы прошли, прежде чем стали директором административного управления? 

В 1990-е, еще студентом, я перепробовал много профессий, поработал в самых разных коллективах. Некоторые организации, надо признать, отличались достаточно развитой культурой взаимоотношений, однако ощущения, что это «моя» компания и именно там я хотел бы строить дальнейшую карьеру, почему-то не возникало. В «Тройку Диалог» я пришел в 1997 году. Демократичная и открытая атмосфера, доброжелательные и целеустремленные сотрудники, которые к тому же обладают фантастической работоспособностью. Я понял, что нашел компанию своей мечты.

Проработав в «Тройке» не один год, могу сказать: если ты захвачен общей целью и единым драйвом коллектива, любая задача по плечу. Кто-то, возможно, не согласится, но я уверен: непреодолимых препятствий нет, все зависит от тебя самого. Такое убеждение пришло сразу. Со временем моя работа была замечена руководством ‒ я получил возможность продвигаться по карьерной лестнице. Но куда идти: в бизнес или поддерживающие подразделения, в так называемый support? Я выбрал второе. Мне ближе сервисные функции, нравится ощущать себя партнером бизнеса, ежедневно обеспечивающим ему надежный тыл.

 

Вы также являетесь партнером компании. Что это значит, за какие заслуги компания наделяет таким статусом?

В «Тройке Диалог» уникальная и уже давняя традиция партнерства, при которой собственниками компании являются в том числе ее сотрудники. Процесс формирования партнерства в «Тройке» начался еще в 2004 году. Предложение стать партнером мог получить любой сотрудник компании вне зависимости от занимаемой должности. Окончательный выбор определяло очень многое. В первую очередь во внимание принималась совокупность профессиональных качеств потенциального партнера: квалификация, стаж работы, личные качества. Также вклад конкретного сотрудника в развитие бизнеса компании, приверженность принципам и ценностям фирмы, совпадение личных интересов со стратегическими целями организации. Доверие друг к другу делает команду партнеров очень сильной. Получив предложение стать партнером, я испытал не только чувство радости, но и гордости, ведь таким образом компания оказывала мне доверие. Партнерство для сотрудника «Тройки» означает не просто новый статус и участие в капитале компании ‒ это возможность участвовать в процессе принятия стратегически важных решений.

 

Каковы зоны вашей ответственности?

Если коротко, то я отвечаю за административную поддержку и почти все сферы жизнедеятельности офисов «Тройки Диалог», а их у нас 21, включая офисы в Москве, в регионах, а также в Лондоне, Нью-Йорке, Никосии, Киеве и Алма-Ате. Я руковожу административным департаментом компании, в котором трудятся 55 человек. Мы занимаемся арендными отношениями и эксплуатацией офисов, делопроизводством и архивным хранением, ведением документооборота и организацией деловых поездок, соблюдением миграционного законодательства, вопросами охраны труда, закупками, транспортным обслуживанием, наконец, взаимодействием с поставщиками, обслуживающими организациями, контролирующими органами и многим другим. В моем непосредственном подчинении находятся руководители всех этих направлений, и мы вместе решаем ежедневные задачи, чтобы обеспечить комфортные условия для сотрудников.
Каким реализованным проектом вы гордитесь больше всего?

Пожалуй, проектом по созданию трейдинга (торгового зала). Мы первыми среди компаний инвестиционной индустрии создали трейдинг такого уровня, универсальности и масштаба, к тому же в максимально сжатые сроки. В течение девятимесячной работы у нас появился самый большой и один из самых технологичных трейдингов в Восточной Европе.
В 2005 году бизнес компании активно рос: ставились глобальные цели, быстрыми темпами развивался отдел торговых операций (его штат предполагалось увеличить как минимум вдвое). Перед административным управлением была поставлена задача по подготовке новой торговой площадки.

Организовали рабочую группу, совместными усилиями начали исследовать лучшие из существовавших в то время наработок в сфере создания торговых залов. Посетив несколько площадок в разных точках мира, мы смогли оценить как сильные, так и слабые стороны, пообщаться с трейдерами, узнать их мнение о том, какое решение является наиболее удобным для ведения бизнеса. Ведь трейдинг ‒ это особый мир, свои принципы взаимодействия сотрудников, непередаваемая атмосфера биржевой торговли. Трейдерам (специалистам, совершающим торговые операции) и сейлзам (специалистам, коммуницирующим с клиентами), например, необходимо прекрасно слышать друг друга, потому что зачастую нет времени и возможности снять телефонную трубку и позвонить.

Одновременно мы начали поиск здания, чтобы оно было не только удобным, но и обладало такими необходимыми техническими параметрами, как достаточность выделяемой мощности электроэнергии (около 500 кВт) при резервировании от двух независимых источников, гарантированное дизельное электроснабжение, возможность организации мощных систем охлаждения и вентиляции. Необходимо было учесть и такие факторы, как общая безопасность, удобство организации прямых каналов связи, нагрузка на перекрытия, наличие вместительного паркинга и многое другое. Всем указанным требованиям в полной мере соответствовала вторая очередь бизнес-центра «Романов Двор».
Исследовав современные трейдинг-залы, мы понимали, что и каким образом нужно учесть, и погрузились в архитектурные и дизайнерские изыски. Как только проекты были готовы, мы приступили к реализации. Вместе с нашими подрядными организациями (а участвовало больше 10 компаний!) нам удалось завершить общестроительные, монтажные и интерьерные работы за четыре месяца. На некоторых стадиях реализации проекта на площадке работали около 200 человек. Кроме того, свои навыки и умения применяли и все задействованные в проекте сотрудники «Тройки».

Особое внимание уделялось обеспечению комфорта сотрудников, которые проводят здесь полный рабочий день, и дизайну интерьера. Так, например, в зоне трейдинга «Тройки» используются специальные перегородки. Одна позволяет быстро разделить зал для совещаний на отдельные помещения с полной звукоизоляцией, другую одним нажатием клавиши можно легко превратить в ЖК-экран. Кроме того, при разработке интерьера особое внимание уделялось искусственной перспективе и свету. Так, при росте индекса РТС колонны в зале автоматически подсвечиваются фирменным «тройкинским» зеленым светом, при негативных трендах на рынке ‒ красным. Все усилия были направлены на то, чтобы создать для трейдеров зону максимального комфорта, пронизанную легкой энергетикой. Именно с этой целью все компьютерное оборудование, за исключением клавиатуры и мониторов, было убрано за пределы трейдингового зала.

В итоге нам удалось создать трейдинг, не только отвечающий самым современным требованиям (перед нами была поставлена задача организовать рабочее место трейдера таким образом, чтобы к нему можно было подключать до 12 мониторов!), но и обладающий необходимым технологическим резервом. Сегодня нашему любимому детищу уже четыре года, но заложенный с рождения «запас здоровья» и прочности позволяет ему соответствовать самым высоким требованиям индустрии. На протяжении многих лет мы остаемся лидером торгового оборота. И потенциал еще не исчерпан ‒ в настоящее время мы работаем над расширением зоны трейдинга.

 

А есть ли противоположные примеры? Может быть, вспомните что-нибудь из неудачного опыта.

Наверное, попытка создать специальную программу для систематизации бизнес-поездок сотрудников. Этому направлению во многих компаниях не уделяют должного внимания. Между тем при правильной постановке дела, эффективном учете и контроле издержки на данном направлении можно сократить до 40 %, а это, согласитесь, немало. В абсолютных цифрах для крупных компаний это может составить сотни тысяч или даже миллионов долларов в год.

Идея программы состояла в том, чтобы автоматизировать все процессы: с момента подачи заявки на командировку до формирования управленческой отчетности. При этом все согласования на каждом этапе должны были проходить внутри данной программы. Это позволило бы значительно упростить рабочий процесс. В идеале программа могла бы помочь избежать множества проблем, связанных с оборотом большого количество официальных бумаг, облегчить поиск нужной информации. При необходимости можно было бы получить данные о нахождении конкретного документа у одного из сотрудников компании и определить стадию его разработки.

К сожалению, подобных программ, отвечающих всем указанным требованиям, в настоящее время на рынке не существует. Так что наш продукт приходится создавать, что называется, своими руками. Первая попытка не принесла успеха, но мы провели «работу над ошибками»: тщательный анализ заметно увеличивает вероятность прорыва в будущем. Не сомневаюсь, что вопрос с программой для бизнес-поездок мы в итоге решим.

В чем же была основная проблема?

С момента бронирования до полной реализации заказа может произойти очень много изменений. К сожалению, такова специфика работы компании. Создаваемая программа плохо реагировала на эти изменения. Сейчас уже начинают появляться подобные разработки, например программы для BlackBerry и iPhone. Мы берем на заметку все лучшее в них. Пока, к сожалению, они не в полной мере отвечают всем требованиям: в пользовании эти приложения неудобны. Мы же в своей программе хотим и оптимизировать затраты, и обеспечить возможность мобильной работы, и гарантировать максимальную безопасность и конфиденциальность.
Актуальна ли тема сокращения затрат для вашей компании?

Весьма актуальна, и мы умеем это делать. Любой бизнес должен быть эффективным. Но во всем надо знать меру. Выявление сверхнормативных расходов или фактов неэффективного использования средств должно осуществляться грамотно. В противном случае компания рискует потерять контроль над своими затратами. Нельзя допускать возникновения «эффекта снежного кома». Поэтому все должно быть управляемым. Негативный эффект от ошибочного сокращения затрат способен если не остановить бизнес, то уж точно снизить его эффективность.

 

Как вы принимаете решение о том, что именно сокращать?

Для того чтобы сокращать расходы, необходимо сначала их учитывать. Только полный учет затрат позволяет сделать правильные выводы о том, в каких подразделениях происходит рост расходов, каков основной характер затрат, где средства используются неэффективно и т. д. Важно не только определить излишки, так называемый «жирок», но и грамотно оценивать риски, видеть перспективу.

 

Сотрудники адекватно реагируют?

Наши сотрудники в большинстве своем все всегда понимают правильно. Иногда сталкиваемся с недовольством, но стараемся проводить разъяснительную работу, нивелируя все негативные моменты. «Тройки Диалог» ‒ это уникальный коллектив, и я очень рад, что являюсь его частью. Уверен, что все вместе мы способны решить любую задачу и ответить на любой вызов.

 

Как бы вы определили характер офисной жизни вашей компании?

Я бы определил это в двух словах: комфорт и свобода. Чтобы создать и поддерживать такую атмосферу, мы ежегодно проводим опросы по результатам деятельности сервисного подразделения. Это помогает нам оценить, что мы делаем хорошо, а что плохо. Так, например, благодаря подобному опросу пять лет назад мы поняли, что сотрудникам не хватает в бизнес-центре кафе высокого класса и с разумным бюджетным ценообразованием, где они могли бы пообедать. Мы обратились к владельцу бизнес-центра и убедили его открыть ресторан в нашем комплексе. Также (как вы, наверное, уже успели заметить) процессы внутри компании строятся на принципах демократии и взаимного уважения. На входе вас не «терзает» охранник, не проверяет паспорт по нескольку раз. На первый взгляд может показаться, что безопасность не на высоте. На самом деле это не так: у нас все под контролем. Подобная организация процесса просто позволяет нам добиваться в нашем офисе высокого уровня комфорта.

 

Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать современный административный директор?

Трудно выделить какое-то конкретное качество. Скорее, речь идет о целом комплексе. Так, на мой взгляд, очень важна универсальность. Ну и, конечно, необходимо видеть перспективу, уметь просчитывать риски и добиваться поставленных целей.
Что лучше для компании: когда административным директором становится сотрудник, проработавший в ней долгие годы, или человек, пришедший из другой организации?
В том, что эту должность занимает сотрудник, уже работающий в компании, есть много плюсов. Как правило, такой сотрудник хорошо знает организацию и тех, кто в ней работает, что несколько повышает шансы на успех в новой должности. Хотя справедливости ради нужно отметить, что подбор специалистов со стороны также имеет право на существование: время от времени необходимо вливать «свежую кровь», внедрять новые идеи. А новые люди ‒ это всегда свежие идеи, новые проекты. Но любому сотруднику ‒ как «долгожителю», так и приходящему в компанию извне ‒ необходимо постоянно расти и развиваться. Остановка ‒ это смерть как в профессиональном, так и в личном плане.

2012 г.

  • 119146 Москва, Комсомольский пр-т, д. 28, Коворкинг Центр «Деловар». Для ООО «Администрация» (журнал «Администратинвый директор».

  • editor@admdir.ru

  • +7 (495) 969-8768

  • пн-пт с 10:00 до 18:00

 

(С) Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Административный директор».

Как Вам новый сайт?

Просмотреть результаты

Загрузка ... Загрузка ...
^ Наверх
Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика